華為財經(jīng)密碼：商業(yè)成功與風險制衡

序言
上篇 業(yè)務與財經(jīng)的融合
第一章　財經(jīng)導向戰(zhàn)略 ┊03
第一節(jié)　抓戰(zhàn)略機會，敢于投入 03
一、30年一個城墻口 03
二、范弗里特彈藥量 09
三、知識大于資本 16
四、放棄非戰(zhàn)略性機會 18
第二節(jié)　追求長期有效增長 22
一、追求有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤 23
二、技術創(chuàng)新和管理變革雙輪驅動 25
三、深淘灘，低作堰 27
四、保持饑餓狀態(tài)，追求長期價值 29
五、平衡資本與勞動的關系 30
六、負熵激活 31
第三節(jié)　力出一孔，利出一孔 32
一、力出一孔，壓強原則 32
二、利出一孔，貢獻利潤 36
三、數(shù)出一孔，財報真實 40
第四節(jié)　堅持以客戶利益為核心 42
一、關注客戶價值的實現(xiàn) 43
二、幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功 46
三、客戶利益與自身利潤的平衡 49
四、反哺客戶 50
第二章　業(yè)財融合的衡量標準是業(yè)務成功 ┊54
第一節(jié)　業(yè)務為主導，財經(jīng)為監(jiān)督 54
一、有效服務和監(jiān)督的前提是懂業(yè)務 54
二、業(yè)務承擔風險，財經(jīng)揭示風險 56
第二節(jié)　一切為了前線，一切為了業(yè)務服務 56
一、權力下沉，三點閉環(huán) 57
二、以規(guī)則的確定性應對結果的不確定性 60
三、財經(jīng)日落法 63
四、打擊業(yè)務造假 68
第三節(jié)　從賬房先生到業(yè)務伙伴 69
一、從算賬走向經(jīng)營 70
二、懂項目經(jīng)營管理 70
三、從業(yè)務伙伴到價值整合者 71
第四節(jié)　案例：做好經(jīng)營的“平衡木” 72
第五節(jié)　推行流程管理，在流程中實現(xiàn)監(jiān)督 74
一、LTC：不僅僅是搬磚頭 74
二、IPD：做工程商人 77
三、PTP：一線呼喚炮火 79
中篇　財經(jīng)管理系統(tǒng)
第三章　構建計劃、預算、核算體系 ┊82
第一節(jié)　集成作戰(zhàn)的計劃系統(tǒng) 84
一、以戰(zhàn)略規(guī)劃為主輪 84
二、經(jīng)營分析會 91
三、滾動預測 92
第二節(jié)　全面預算管理 95
一、全面預算的原則與框架 96
二、預算的授予與執(zhí)行 102
三、預算控制的三招四式 112
四、案例：“軍團作戰(zhàn)”糧食包 116
第三節(jié)　基于中央集權的核算體系 118
一、核算是戰(zhàn)爭指揮權 119
二、核算也是長江堤壩 123
三、核算與報告平臺 126
四、全球財報披露 128
第四節(jié)　項目經(jīng)營管理 131
一、項目四算 134
二、合同與回款 137
三、項目經(jīng)營組織 142
四、合同場景師 144
五、案例：村自為戰(zhàn)、人自為戰(zhàn) 146
第五節(jié)　為我所知、為我所用 154
第四章　健全責任中心的管理系統(tǒng) ┊157
第一節(jié)　責任中心的管理策略 160
一、建立責任中心的目的 160
二、劃小經(jīng)營單位 161
三、擰麻花與分權制衡 164
第二節(jié)　責任中心的構成 168
一、利潤中心 170
二、成本中心 177
三、費用中心 183
四、投資中心 189
第三節(jié)　支撐責任中心運作的數(shù)據(jù)“魔方” 194
一、支撐經(jīng)營管理與結果評價 196
二、高效、優(yōu)質、低成本提供報告 197
第四節(jié)　案例：支撐責任中心建設的組織變革 198
第五章　防腐敗促經(jīng)營的內控系統(tǒng) ┊201
第一節(jié)　內控管理的體系架構 202
一、內控管理的體系 202
二、內控管理的治理架構 205
三、內控管理的結構 206
四、案例：消費者BG組織治理與監(jiān)管關系高階方案 207
第二節(jié)　內控的多維運作機制 210
一、三層防線 211
二、三角聯(lián)動 214
三、三層審結 215
第三節(jié)　內控的目標和重點 216
第四節(jié)　流程內控：流程即防御 221
一、流程Owner是內控第一責任人 222
二、業(yè)務與監(jiān)控角色雙循環(huán) 224
三、流程管理中的財務監(jiān)控 225
四、稽查是流程Owner的助手 226
五、內控工具KCP、CT、SACA 226
第五節(jié)　財報內控：從“移動靶”到“固定靶” 229
一、財報內控是手段，賬實相符是目標 230
二、業(yè)務數(shù)據(jù)質量是財報內控的基礎 232
三、從“移動靶”到“固定靶” 234
第六節(jié)　內部審計與調查 235
一、基于關愛原則實施監(jiān)管 236
二、審計部是“司法部隊”，建立威懾系統(tǒng) 237
三、查處分離，以挽救干部為出發(fā)點 240
四、無罪推定，問責適度 244
五、案例：華為反腐政策 247
下篇　財經(jīng)組織與BP文化
第六章　組織與變革 ┊252
第一節(jié)　華為財經(jīng)組織 253
一、財經(jīng)三支柱 253
二、藍軍組織 261
三、CFO組織 263
四、賬務組織 270
五、資金組織 273
第二節(jié)　TIME模型與能力建設 276
一、TIME模型 277
二、財經(jīng)任職資格 279
三、混凝土隊伍建設 284
第三節(jié)　財經(jīng)管理變革 286
一、財務管理“四統(tǒng)一” 287
二、IFS財經(jīng)變革 290
第七章　“以客戶為中心”的財經(jīng)BP文化 ┊294
第一節(jié)　財經(jīng)人員的業(yè)務思維 294
一、“我非常擔憂財務人員內心比較封閉” 294
二、“五懂”和“四化” 297
三、案例：一次付款的艱難旅程 299
第二節(jié)　財經(jīng)與組織績效 301
一、打糧食，打健康的糧食 303
二、收放自如的TUP設計 304
三、研發(fā)費用節(jié)約不歸己 304
四、案例：無下屬陪同的差旅 305
第三節(jié)　業(yè)務主管的財經(jīng)責任 306
一、成為半個財務專家 307
二、建立良好的內控環(huán)境 307
三、反腐敗和業(yè)務造假 308
第四節(jié)　其他組織的財經(jīng)責任 310
一、道德遵從委員會 310
二、子公司董事會 313
附錄A　華為發(fā)展歷程 317
附錄B　華為員工商業(yè)行為準則（10版） 326
后記 340