如何掌控集團(tuán)企業(yè)

集團(tuán)管控篇
如何從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變
大企業(yè)，你集團(tuán)管控了嗎
集團(tuán)管控——燙手的山芋
集團(tuán)企業(yè)最關(guān)心的八大管控問題
“集團(tuán)管控”千萬不能泛化
集團(tuán)管控：建立集團(tuán)化運作的管控體系
集團(tuán)管控四大體系
集團(tuán)管控的三個核心問題
如何選擇適當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管控模式
選擇集團(tuán)管控模式的標(biāo)尺——五維評估法
集團(tuán)管控與強(qiáng)勢總部模式
從組織結(jié)構(gòu)看集團(tuán)管控能力
集團(tuán)企業(yè)的全面風(fēng)險管控
集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制
集團(tuán)管控下的信息化建設(shè)四步曲
三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點
集團(tuán)戰(zhàn)略篇
企業(yè)的本質(zhì)是什么
民營企業(yè)集團(tuán)的困境與出路
戰(zhàn)略三問
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要走出四大誤區(qū)
戰(zhàn)略就是一種布局和取舍
控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇
做產(chǎn)業(yè)，還是去投資
先做大，還是先做強(qiáng)
定義客戶價值需求的“新”藍(lán)海
贏在“生態(tài)鏈”
誰扼殺了“太子奶”
大就是小，小就是大
快就是慢，慢就是快
舞動行業(yè)利器——全價值鏈
在價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)賺錢
競爭優(yōu)勢來源于價值鏈協(xié)同
價值鏈協(xié)同管理——企業(yè)集團(tuán)化的關(guān)鍵舉措
加工薯條的機(jī)器和裝土豆的麻袋
把脈業(yè)務(wù)整合的成敗
多元化產(chǎn)業(yè)，該如何選擇
低成本和差異化的重新解讀
集團(tuán)組織和人力資源篇
將戰(zhàn)略落地，還要靠組織力
集團(tuán)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題
集團(tuán)企業(yè)調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)的四種方案
如何進(jìn)行集團(tuán)總部定位
集團(tuán)化管理的新趨勢：架構(gòu)重組
國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題
組織結(jié)構(gòu)要“以市場和客戶”為導(dǎo)向
“倒三角”：網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)管理法
集團(tuán)企業(yè)要分清法人層級和管理層級
多元化集團(tuán)的集分權(quán)問題
集分權(quán)管理是關(guān)鍵
“削山頭工程”與責(zé)權(quán)體系的重新構(gòu)建
也談集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理
如何進(jìn)行外派機(jī)構(gòu)的人員管理
集團(tuán)企業(yè)并購重組后的人力資源整合模式
集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇
中國企業(yè)家PK文化變革
文化“籠罩”的“聯(lián)合艦隊”
大型集團(tuán)企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化
如何處理集團(tuán)文化中時代、地域和行業(yè)文化的差異
合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走
如何解決并購重組中的文化融合難題
集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的作用性分析
如何統(tǒng)一集團(tuán)文化價值觀
如何形成集團(tuán)文化理念體系
集團(tuán)文化建設(shè)的七大誤區(qū)
集團(tuán)文化建設(shè)須恪守八大原則
從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)
文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性
母子公司文化建設(shè)的影響要素
如何化解成員機(jī)構(gòu)原有文化與集團(tuán)文化的沖突
成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對接
如何處理強(qiáng)勢子公司與集團(tuán)公司(總部)的關(guān)系
如何平衡強(qiáng)勢子公司與弱勢子公司的關(guān)系
企業(yè)并購重組的品牌策略選擇
集團(tuán)品牌，讓集團(tuán)企業(yè)實至名歸
集團(tuán)品牌管理不要混淆了輩份
統(tǒng)一品牌管理模式——品牌管理的終極歸宿
央企集團(tuán)品牌建設(shè)——不能穿別人的鞋，走自己的路
國有大型集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)集團(tuán)品牌