第五項修煉·變革篇（上）

定　價：￥49.00

作　者：	（美）圣吉著，王秋海等譯
出版社：	中信出版社
叢編項：
標(biāo)　簽：	企業(yè)內(nèi)部革新

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ISBN：	9787508627410	出版時間：	2011-05-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	327	字數(shù)：

內(nèi)容簡介

　　《第五項修煉》的開創(chuàng)性成果使彼得圣吉及其同事經(jīng)常會被商業(yè)界同仁詢問：“我們?nèi)绾纬焦咀兏锏某跫夒A段？如何保持變革的勢頭？”大家都知道，不學(xué)會改變自己的心態(tài)和行為慣例，公司和其他組織今天都無法成功發(fā)展。但啟動了變革計劃的公司卻發(fā)現(xiàn)，哪怕是最有希望的變革行動，雖然開始有些成功的經(jīng)歷，后來卻無法轉(zhuǎn)變或振興整個組織，盡管并不缺乏資源和興趣。而令人信服的業(yè)務(wù)成果則可能無法長期持續(xù)。這種情況正意味著：組織機構(gòu)是有發(fā)育良好的、復(fù)雜的免疫排外系統(tǒng)的，其功效就是維持組織的現(xiàn)狀。應(yīng)用有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力和持久成功變革的新理論，結(jié)合25年的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)經(jīng)驗，本書的作者們在這里展示了如何加速推進成功的變革，以及如何克服能消弱變革勢頭的各種障礙。本書是為組織機構(gòu)中的各級經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者而做。它告訴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何共同認知，并準(zhǔn)備應(yīng)對深層變革必然給組織帶來的最終總要面對的挑戰(zhàn)，包括：恐懼和憂慮；跨越組織界限傳播學(xué)習(xí)經(jīng)驗的需要；變得非常復(fù)雜的對創(chuàng)新行為的成功評估和測量；公司中變革“真信者”和不信者之間幾乎無法回避的誤解。本書內(nèi)容非常豐富，有大量的個人和團隊練習(xí)，有負責(zé)實際工作的經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者對保持學(xué)習(xí)實踐勢頭的深度闡釋，有經(jīng)歷過充分實踐檢驗的實際做法建議。書中提供了實施學(xué)習(xí)和變革計劃的內(nèi)部知情者的視角，他們來自BP、杜邦、福特、通用電氣、哈雷-戴維森、惠普、三菱電器、殼牌、豐田、美國陸軍和施樂公司。書中給一線經(jīng)理、高管、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者、教育工作者和其他努力在實踐中推動變革的人們，提供了重要的建議。

作者簡介

　　彼得？圣吉（Peter Senge），麻省理工學(xué)院高級講師，國際組織學(xué)習(xí)學(xué)會（SoL）和索奧中國（SoLChina）的創(chuàng)始主席，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院組織學(xué)習(xí)研究中心主任，波士頓創(chuàng)新伙伴咨詢公司的創(chuàng)始合伙人，多部暢銷書的作者或合著者，著有《第五項修煉》、《必要的革命》、《第五項修煉？心靈篇》、《第五項修煉？實踐篇》、《第五項修煉？變革篇》等。他被公認為管理創(chuàng)新領(lǐng)域的先驅(qū)者、理論家和著作家。阿特？克萊納（ArtKleiner），專業(yè)作家，紐約大學(xué)教授，麻省理工學(xué)院組織學(xué)習(xí)研究中心顧問和編輯，《？端時代》作者，1996年布茲年度最佳商業(yè)類書籍獎決賽入選者。夏洛特？羅伯茨（CharlotteRoberts），作家、演講家和企業(yè)高管的咨詢顧問，是企業(yè)和社群組織建立學(xué)習(xí)型文化方面的專家。喬治？洛斯（GerogeRoth），麻省理工學(xué)院該項目的研究員。里克？羅斯（Rick Ross），國際管理咨詢顧問，他把行動學(xué)習(xí)的方法運用于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和變革管理領(lǐng)域。布萊恩？史密斯（BryanSmith），理特咨詢公司副總裁，專注于戰(zhàn)略實施、公司治理和可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域。

圖書目錄

序言在組織變革實踐中促進管理創(chuàng)新Ⅶ
2011年中文版審校說明Ⅸ
第一篇開篇
第一章明確方向
    一、描繪組織變革的作戰(zhàn)圖
    二、典型變革計劃的生命周期
    三、深層變革的領(lǐng)導(dǎo)力——建立領(lǐng)導(dǎo)力生態(tài)學(xué)
    四、深層變革的挑戰(zhàn)
    五、怎樣閱讀本書
第二章生成深層變革
    一、建立先導(dǎo)小組
    二、深層變革的成長過程
    三、對時間的再思考
    四、前面的限制因素——用“增長極限”動力機制來有效應(yīng)對深層變革的挑戰(zhàn)
第二篇啟動變革的挑戰(zhàn)
第三章沒有足夠的時間
    一、挑戰(zhàn)：如何保證時間？
    二、通用電氣公司的文化變革——從“群策群力”到六希格瑪?shù)纳a(chǎn)率和效率提升過程
    三、創(chuàng)造時間的5種方式
    四、最小限度干預(yù)——充分利用先導(dǎo)小組的有限時間
    五、叫和不叫的狗——戰(zhàn)略演練場
    六、維護演練場
    七、在實踐中把工作和個人生活結(jié)合起來
第四章缺乏幫助（教練和支持）
    一、挑戰(zhàn)：誰支持變革？
    二、從高爾夫球到馬球——對領(lǐng)導(dǎo)者的教練與對教練的領(lǐng)導(dǎo)
    三、核心教練隊伍
    四、擺脫泥潭亂局——自我反思團隊如何幫你沖出反復(fù)陷入的僵局
    五、導(dǎo)師和弟子都要遵守的守則
    六、培養(yǎng)能力的策略
    七、5種系統(tǒng)思考
    八、變革領(lǐng)導(dǎo)者的“合氣道”
    九、音樂、傾聽和自由——培養(yǎng)感覺能力的原則
第五章脫離實際
    一、挑戰(zhàn)
    二、偉世通公司的變革案例
    三、“我們這樣做究竟是為了什么?”——關(guān)于轉(zhuǎn)化工作焦點規(guī)劃的一些問題
    四、低干涉和長視角——一位網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者看支持變革的業(yè)務(wù)緣由
    五、松果策略——如何通過實驗和行動闡明變革緣由
    六、了解自己的價值——殼牌公司通往實際相關(guān)性之路
    七、公開賬簿管理
    八、危機解決之后
    九、歷史圖表
    十、變革行動的4種未來
    十一、落實相關(guān)性
第六章言行一致
    一、挑戰(zhàn)
    二、高層領(lǐng)導(dǎo)者的視角——實施和領(lǐng)導(dǎo)深層變革：1993～1998年殼牌公司案例
    三、如何“言行一致”而又不失去平衡
    四、“……作為南非第一批黑人工程師之一……”
    五、“我們是怎樣阻礙管理層工作的?”——能讓你的老板“言行一致”的杠桿
    六、高層領(lǐng)導(dǎo)者要作的反思
第三篇重新設(shè)計與重新思考的挑戰(zhàn)（Ⅰ）
第七章治理
    一、挑戰(zhàn)
    二、不同公司組成的社區(qū)
    三、殼牌內(nèi)部的相互依存關(guān)系
    四、從控制欲到明晰度——埃利奧特·雅克的“責(zé)任等級制”案例
    五、維薩公司——“混序”設(shè)計的實例
    六、“學(xué)習(xí)型的股東……”——以及他們試圖影響的公司……
    七、運用文化審慎法
    八、一面飛行，一面重新設(shè)計飛機——寫給一位高層領(lǐng)導(dǎo)者的信