高手身影：中國商業(yè)原生態(tài)實戰(zhàn)案例

前言
　本書案例來自于中國商業(yè)的原生態(tài)，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必將走進(jìn)中國MBA&EMBA課堂和咨詢業(yè)界，為中國本土的商學(xué)教育和咨詢?nèi)瞬懦砷L作出開創(chuàng)性貢獻(xiàn)。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——作者
第一章　產(chǎn)業(yè)整合與資本運作：中遠(yuǎn)修船
　產(chǎn)業(yè)整合是中國經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，這個案例是產(chǎn)業(yè)整合的鮮活注腳，但僅僅是整個中國產(chǎn)業(yè)整合大勢的冰山一角而已！這個案例中關(guān)于結(jié)構(gòu)效率與運營效率的對比思考，關(guān)于產(chǎn)業(yè)整合的SCMT模型，不單引人深思，而且還有很強的實踐意義。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中糧集團(tuán)董事長，前香港華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧
第二章　組織再造與公司估值：北京新東方
　這個案例可以成為關(guān)于新東方的歷史性文獻(xiàn)，既有戰(zhàn)略高度，又有哲學(xué)高度，比我看到的哈佛新東方案例寫得好多了。哈佛寫了新東方的皮，這個案例寫了新東方的肉！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——北京新東方學(xué)校校長，新東方公司董事長俞敏洪
第三章　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與營銷突破：歐普照明
　產(chǎn)業(yè)變遷永遠(yuǎn)是決定企業(yè)命運的關(guān)鍵因素。企業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)格局中識別戰(zhàn)略機會，廠商的努力如何拉動業(yè)態(tài)變遷，這個變遷又如何影響著其他廠商的命運，如何推動著整個產(chǎn)業(yè)升級，從這個案例中我們似可一斑窺豹。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——博時基金管理有限公司總經(jīng)理肖風(fēng)
第四章　戰(zhàn)略營銷與管理改進(jìn)：JJ照明
　一個公司是否有投資價值，說到底，還是要看其基本面。這個案例從戰(zhàn)略營銷的角度揭示了一個企業(yè)的基本面改善是如何展開的，實戰(zhàn)而且細(xì)節(jié)是這個案例的特點。這對做企業(yè)的經(jīng)營者和做證券的投資者都有啟迪意義。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——用友軟件股份有限公司董事長王文京
第五章　外銷企業(yè)的國內(nèi)營銷：浙江HY
　我們經(jīng)常觀察到，成功乃失敗之母，在企業(yè)命運變遷中，歷史上的成功往往導(dǎo)致未來的失敗。改革開放以來，中國沿海一帶有很多依靠海外市場而生存的外銷企業(yè)獲得了巨大的成功，這類企業(yè)在新形勢下面臨著如何轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場的問題。倘若拓展國內(nèi)市場方面打不開局面，這類企業(yè)前景堪憂。這個案例提供的一場實戰(zhàn)探索展示了其間的希望與挑戰(zhàn)。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——《經(jīng)濟觀察報》總編劉堅
第六章　基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的深度營銷：正虹飼料
　這個案例在兩點上給人留下深刻的印象。第一，戰(zhàn)略是“走”出來的，而不是“想”出來的。每個企業(yè)都需要在應(yīng)對挑戰(zhàn)和謀求發(fā)展的過程中不斷地往前“蹚”。一旦“蹚”成功了，其模式也就成為了行業(yè)內(nèi)的業(yè)態(tài)。就是這個業(yè)態(tài)，決定了產(chǎn)業(yè)利基和業(yè)內(nèi)廠商的生死。第二，企業(yè)的命運往往受制于產(chǎn)業(yè)價值鏈，而不僅僅取決于產(chǎn)品和技術(shù)。所以，圍繞產(chǎn)品和技術(shù)打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的競爭思維應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r候、適當(dāng)?shù)那閯菹律壍絻r值鏈競爭思維。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——華泰證券有限公司董事長吳萬善
第七章　央企再造與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖：中國外運集團(tuán)
　央企轉(zhuǎn)型和再造是一場歷史性任務(wù)。如果轉(zhuǎn)型得好，央企是中國參與國際產(chǎn)業(yè)競爭的“國家隊”，是在全球化背景新形勢下保衛(wèi)國家經(jīng)濟安全的“正規(guī)軍”，是我們占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)強國的排頭兵。這個案例畫出了大型國企集團(tuán)產(chǎn)業(yè)升級、組織再造以及資本運作的路線圖，并展示了一個鮮活的、可貴的實踐探索過程，發(fā)人深思。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　——《中國企業(yè)家》雜志總編輯牛文文
第八章　上市公司戰(zhàn)略規(guī)劃與國際化：新中基
　股價總是瞬息萬變的，而公司價值卻是長年累月的經(jīng)營努力一點點蓄積起來的結(jié)果。K線背后的故事才是決定K線走向更靠得住的因素。如何走到K線背后去把握上市公司的命運走向，如何判斷上市公司的投資價值，這個案例對證券分析師和基金經(jīng)理來說，值得用心去體會。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　——嘉實基金管理有限公司總經(jīng)理趙學(xué)軍
第九章　戰(zhàn)略咨詢與管理升級：潮宏基珠寶
　經(jīng)濟的發(fā)展帶來消費升級的浪潮，珠寶行業(yè)大有前途。一個企業(yè)的成長壯大，需要公司決策層的膽識和擔(dān)當(dāng)，需要經(jīng)理員工幾年幾十年如一日的艱苦努力，需要合適的資本機構(gòu)適時供給資本，需要和君這樣的機構(gòu)提供管理咨詢服務(wù)，真是多種“維生素”一個都不能少啊！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　——國務(wù)院國資委發(fā)展研究中心主任王忠明
第十章　基于產(chǎn)業(yè)和資源的戰(zhàn)略規(guī)劃：康恩貝藥業(yè)
　中國醫(yī)藥行業(yè)面臨著全新形勢，醫(yī)藥廠商如何思考自己的戰(zhàn)略定位，如何基于產(chǎn)業(yè)大勢和基于自身資源作好發(fā)展規(guī)劃，這個案例提供了很好的借鑒。從康恩貝案例中，我們也看到了民營醫(yī)藥企業(yè)在不斷地走向理性和遠(yuǎn)見。中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，需要這種基于理性和遠(yuǎn)見的一家家企業(yè)的長期努力和默默貢獻(xiàn)。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會常務(wù)副會長，原國家經(jīng)貿(mào)委醫(yī)藥司司長于明德
第十一章　基于戰(zhàn)略的人力資源管理：麗江旅游
　人力資源管理可以做得很技術(shù)（比如素質(zhì)測評、KPI、薪酬設(shè)計等），也可以做得很戰(zhàn)略。這個案例文如其名，是“基于戰(zhàn)略的人力資源管理”的一次實踐探索，很有啟發(fā)意義?？吹贸鰜?，這樣的管理努力對企業(yè)的意義肯定不止于人力資源方面，還在于整個組織系統(tǒng)方面。所有功能模塊都必須在系統(tǒng)不失靈的前提下才能起作用，基于戰(zhàn)略的人力資源管理作為一種思維方式和解決之道，其要義恐怕就在這里。
　　　　　　　　　　　　　　　　　——北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士生導(dǎo)師、教授，人力資源管理系主任梁鈞平
第十二章　集團(tuán)化管理中的人力資源體系：DH和TY房地產(chǎn)集團(tuán)
　企業(yè)管理的真相是：發(fā)展越快的企業(yè)，其問題越多，對管理的要求及其迫切性也越大；沒有前途的企業(yè)，其問題很少，甚至只有一個問題，那就是沒有前途。這幾年，中國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展很快，從項目公司向集團(tuán)化過渡是很多房地產(chǎn)企業(yè)的共通問題，在此過程中面臨著很多的管理挑戰(zhàn)。做生意成功了，并不意味著做組織也能成功；做項目成功了，并不意味著做集團(tuán)也能成功。這一點對很多中國企業(yè)來說，都需要保持警醒。
　　　　　　　　　　　　　　　　　——蘇寧環(huán)球地產(chǎn)集團(tuán)董事長張桂平
第十三章　運營體系建設(shè)與管理升級：金太陽
　很多企業(yè)都意識到要“抓管理”，但往往沒耐心，也不得法。管理是個慢變量，誰也不能指望手起刀落地處理管理問題然后企業(yè)一夜之間就變好了。本案例展示了一個高速成長但又問題叢生的企業(yè)是如何通過“抓管理”來建設(shè)運營體系，最終從系統(tǒng)失靈走向系統(tǒng)效率的過程。
　　　　　　　　　　　　　　　　——北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，香港華創(chuàng)置業(yè)前總經(jīng)理黃鐵鷹
第十四章　企業(yè)文化建設(shè)：三環(huán)化工
　道行有多高，事業(yè)有多大。企業(yè)文化是一種道行，深淺自悟。這個案例展示了一個以文化為核心競爭力的國有企業(yè)是如何思考和實踐它的企業(yè)文化建設(shè)的，讓我們看到了企業(yè)文化這種容易“務(wù)虛”的命題是如何在優(yōu)秀的國有企業(yè)中做實的。
　　　　　　　　　　　　　　　　——國務(wù)院國資委發(fā)展研究中心主任王忠明
　三環(huán)化工將企業(yè)文化理解成企業(yè)的核心競爭力，這本身就是做企業(yè)達(dá)到了一定境界的標(biāo)志，而它能提出以“天道酬情”為核心的價值觀，更是一種頗具東方文化特色的、讓人感到很溫暖的文化品位。得人心者得天下，我相信，秉持這種價值觀和文化品位的企業(yè)，是能夠凝聚人心、做成事業(yè)的。
　　　　　　　　　　　　　　　　——貴州茅臺酒集團(tuán)董事長季克良
第十五章　企業(yè)品牌建設(shè)：形神兼?zhèn)涞臍v程
　一個有品位的企業(yè)，也應(yīng)該像一個有品位的女子一樣，秀外慧中。慧中自不必言，秀外也很重要。本案例以鮮活的實踐顯示了真正出色的企業(yè)形象設(shè)計應(yīng)該如何幫助企業(yè)慧其中、秀其外。
　　　　　　　　　　　　　　　　——江中藥業(yè)集團(tuán)董事長鐘虹光
第十六章　組織設(shè)計與管控：榮富集團(tuán)
　中國有很多企業(yè)是憑借個人能力和市場機會做起來的，一旦做大了之后，憑借個人權(quán)威和能力就很難保證企業(yè)的運行安全與效率了，繼續(xù)往前走，就面臨兩大問題：一是如何進(jìn)入戰(zhàn)略實施狀態(tài)；二是如何進(jìn)入組織管理狀態(tài)，使個人化管控讓渡給組織管控。本案例展示了這樣的一個企業(yè)怎樣通過分析問題成因、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及流程、實施管理變革從而一步步進(jìn)入組織管理狀態(tài)的故事，情景真實、邏輯清晰、措施得當(dāng)。對從事企業(yè)實務(wù)工作的經(jīng)理們來說，讀一個這樣的鮮活案例，比讀干巴巴的理論書籍更有啟發(fā)意義。
　　　　　　　　　　　　　　　——福田汽車股份有限公司總經(jīng)理王金玉
第十七章　商業(yè)模式設(shè)計與私募融資：靈頓中子刀
　從一項技術(shù)發(fā)明（或一個產(chǎn)品）到一個可行的商業(yè)模式之間，轉(zhuǎn)換距離有可能就隔一層窗戶紙，也有可能還相距十萬八千里。無論遠(yuǎn)近，這個轉(zhuǎn)換都是攸關(guān)生死的。從技術(shù)產(chǎn)品到商業(yè)模式，這個案例展示了一個靈光乍現(xiàn)、攸關(guān)生死的轉(zhuǎn)換過程。
　　　　　　　　　　　　　　　——美國硅谷著名華人創(chuàng)業(yè)家和風(fēng)險投資家，賽伯樂（中國）投資有限公司董事長，美國NEA基金董事朱敏
第十八章　國際財團(tuán)的中國投資策略：高盛
　這個案例所描述的VC&PE機構(gòu)生存方式、業(yè)務(wù)市場上的供求關(guān)系和競爭態(tài)勢，以及VC&PE在中國商務(wù)環(huán)境下的投資策略，值得國內(nèi)和國際投資機構(gòu)用心去體會。尤其是對于那些還不夠深入理解中國商務(wù)環(huán)境的投資機構(gòu)，本案例給出的分析和建議很有啟迪意義。
　　　　　　　　　　　　　　　——復(fù)星集團(tuán)董事局主席郭廣昌
第十九章　地方政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃：北京市工業(yè)促進(jìn)局
　近年來，生物醫(yī)藥很熱，很多地方政府將生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)作為重點產(chǎn)業(yè)來定位，紛紛制定了各自區(qū)域的生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但很多規(guī)劃經(jīng)常陷入一些誤區(qū)，或盲目跟風(fēng)，你有我有全都有；或流于形式，千篇一律；或偏重?zé)狳c追蹤，不顧及自身資源和能力等。本案例幾乎窮盡了關(guān)于生物制藥產(chǎn)業(yè)相關(guān)的所有資料，對中外生物制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程和競爭格局進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，掌握了生物制藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。
　　　　　　　　　　　　　　　——《中國醫(yī)藥報》副總編輯，中國醫(yī)藥質(zhì)量協(xié)會副會長郭云沛
第二十章　組織發(fā)育與管理改進(jìn)：某建材商場
　和君咨詢發(fā)明了“商業(yè)原生態(tài)”、“商業(yè)種群”、“學(xué)術(shù)寫生”等很有認(rèn)識論意義的話語系統(tǒng)，并且倡導(dǎo)咨詢師們沉潛到中國商業(yè)原生態(tài)的第一線去，接近我們這個國家這個時代的各類商業(yè)種群，觀察、感受和體驗它們的生存狀態(tài)和歡樂痛苦，為它們提供能夠解決問題的專業(yè)幫助，然后從它們的命運變遷中發(fā)現(xiàn)思想的源泉，找到學(xué)術(shù)的歸宿。
　　　　　　　　　　　　　　　——和君咨詢集團(tuán)董事長王明夫