公平的報酬體系

　　當(dāng)一個企業(yè)隨著規(guī)模的擴大，從能人經(jīng)營向組織經(jīng)營轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常會感到有處理不完的問題，干不完的工作，有各種不絕于耳的抱怨，還有許多讓人傷心或擔(dān)心的事：外部環(huán)境很好，公司的經(jīng)營目標卻沒有實現(xiàn)；每年支付給員工的報酬不斷提高，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率卻不斷下降，員工還埋怨分配不公；在企業(yè)發(fā)展最需要人才的時候，核心員工卻突然提出辭職。更令人生氣的是當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手忙腳亂，恨不得連吃飯、睡覺的時間都用于工作時，在企業(yè)內(nèi)看到的卻是另一番景象：許多員工工作無精打采，沒有工作激情；更有甚者，出現(xiàn)上班玩游戲、聊天、睡覺，好一副清閑樣！許多領(lǐng)導(dǎo)人都發(fā)出感嘆：員工創(chuàng)業(yè)期的激情到哪里去了？創(chuàng)業(yè)時條件那么艱苦，薪酬也不高，而現(xiàn)在公司發(fā)展了，工作條件改善了，薪 酬待遇也提高了，為什么工作的積極性反而下降了？為什么前后會發(fā)生那么大的變化？關(guān)鍵就在于在這一轉(zhuǎn)變過程中，推動企業(yè)發(fā)展的力量發(fā)生了重大變化。過去企業(yè)小，主要是通過能人來推動，現(xiàn)在企業(yè)做大了，單靠能人個人的力量已難以支撐企業(yè)的快速發(fā)展，需要通過群體的力量來推動，企業(yè)目標的實現(xiàn)將從由領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣，轉(zhuǎn)為通過目標的導(dǎo)引及組織內(nèi)在機制的驅(qū)動來實現(xiàn)。而這一切的建立或轉(zhuǎn)變都離不開報酬激勵體系的保障。在創(chuàng)業(yè)期，親情、友情加上激情，員工志同道合，盡管工資不高，但積極性很高。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大、人員不斷增加后，就需要建立規(guī)范化的報酬體系。企業(yè)需要通過報酬體系清楚告訴員工個人目標與組織目標的關(guān)系；需要通過報酬體系使責(zé)任和利益密切掛鉤，以鼓勵員工承擔(dān)職責(zé)；需要通過報酬體系來推動考核工作的開展，如果考核不與薪酬掛鉤，結(jié)果就是考歸考，做歸做；企業(yè)要引進人才、留住人才也需要規(guī)范報酬體系來給員工做出承諾。員工之所以愿意加入一個組織，并為之奉獻智慧和力量，是因為在這一組織中能夠在一定程度上實現(xiàn)其個人目標。好的報酬體系不僅能調(diào)動員工的積極性，而且還能吸引更多優(yōu)秀人才加盟。而不好的報酬體系，輕則使員工抱怨增加、工作熱情下降，重則會造成核心員工的流失，企業(yè)競爭力下降。很多企業(yè)并不是不重視報酬體系的建設(shè)，但由于對報酬理念和薪酬體系建設(shè)方法缺乏了解，導(dǎo)致薪酬改革的結(jié)果是“花錢買麻煩”。許多企業(yè)都有這樣的體會，不加工資倒是相安無事，加了工資反倒不得安寧。看到員工積極性不高，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的第一反應(yīng)是：工資給少了，獎勵力度不夠。經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的努力，股東同意給員工加工資，以加大對員工的刺激力度。如何加？人人有份平均加，肯定沒有激勵效果。要有區(qū)分，表現(xiàn)好的要多加，表現(xiàn)不好的要少加，甚至不加，這是員工一致的看法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也認同。到底哪些人多加，哪些人少加，哪些人表現(xiàn)好，哪些人表現(xiàn)不好，大家心里基本上還是有數(shù)的，但要說得清清楚楚則比較難。權(quán)衡之下，做了一個比較粗的調(diào)薪方案：表現(xiàn)好的加三檔，表現(xiàn)中等的加二檔，表現(xiàn)一般的加一檔，表現(xiàn)差的不加。結(jié)果方案一執(zhí)行下去，李某就向人力資源部提意見，認為薪酬方案不公平：我和王某做一樣的工作，為什么王某可以加三檔工資，而我只能加一檔。他承認自己過去工作做得不如王某好，但也不至于差那么多，因此堅持向人力資源部要說法。人力資源部由于無法提供客觀的依據(jù)，最后只好給他再加一檔工資，李某滿意而歸。導(dǎo)致的結(jié)果是更多的員工到人力資源部提意見：他們也加少了，要求糾正，否則就是不公平！公司認為這樣下去可能沒完沒了，只好搞一刀切，一律不再調(diào)整。公司不同意加工資，員工也沒有辦法。問題表面上看是解決了，但按照公平理論，由于員工認為分配不公，在不能合理調(diào)整薪酬以求得公平的情況下，員工就會減少自己的投入。因此最終的結(jié)果是：員工拿著比過去更多的錢，干著比過去更少的活！這一切促使我們不得不對企業(yè)報酬體系有更多的思考：為什么中國企業(yè)薪酬體系如此難搞？員工收入沒有差距有意見，拉開差距也有意見？不加工資不滿意，加了工資更不滿意？我們應(yīng)該如何設(shè)計薪酬體系？我們認為：對于中國企業(yè)而言，報酬體系建設(shè)固然要考慮中國文化、中國企業(yè)、中國人的特點，但關(guān)鍵是要深刻了解員工的需求，掌握和運用報酬體系建設(shè)的科學(xué)方法。中國企業(yè)若能建立正確的報酬理念，掌握科學(xué)的報酬體系設(shè)計和運用方法，就同樣能夠使報酬體系產(chǎn)生極大的激勵力量，使組織充滿活力。

　　張大亮，碩士，注冊會計師，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授，浙江大學(xué)營銷管理研究所副所長，浙江大學(xué)管理學(xué)院MBA管理學(xué)和營銷管理課程的主講教師。主持并參與了中大控股集團、南都房產(chǎn)集團、華海藥業(yè)、維科集團、盾安集團、展誠建設(shè)集團等三十多家企業(yè)管理咨詢項目，擔(dān)任三家公司的獨立董事和維科集團等多家企業(yè)的管理顧問，具有豐富的管理咨詢經(jīng)驗。主持并參與了國家自然科學(xué)基金、國家社會科學(xué)基金、國家軟科學(xué)課題、省市及企業(yè)三十多項課題的研究，公開發(fā)表論文五十多篇，公開出版專著、教材5部。