黨史商鑒

　　歷史就像一個決斗場。 在這個決斗場中，“烏合之眾”無論如何也是不敵“虎狼之師”的。 比如當年蔣介石領(lǐng)導下的國民黨正規(guī)軍，貌似“威武雄壯”——國內(nèi)一流的裝備和充足的給養(yǎng)——卻外強中干，在與共產(chǎn)黨軍隊的大多數(shù)交鋒中，非但不能使精良的裝備成為手中制勝的利器，反而一次又一次戲劇性地成為后者的“運輸大隊”；共產(chǎn)黨的軍隊雖然沒有那么光鮮的外表，卻拖不垮也打不爛，是當之無愧的“虎狼之師”。 比如發(fā)生在1934年11月27日至12月1日的“湘江戰(zhàn)役”。當時的中央紅軍不但已被迫離開根據(jù)地而身陷湘江“死地”，而且雙方在兵力、裝備和機動性方面的對比都極其懸殊：國共兵力對比竟達5：1；國民黨軍隊擁有制空權(quán)，紅軍一度人均僅有3發(fā)子彈；國民黨軍隊機動性極強，而紅軍卻在倉促進行“大搬家”式的轉(zhuǎn)移中行動遲緩。最要命的是，毛澤東被剝奪了軍事指揮權(quán)，剛剛經(jīng)歷第五次反“圍剿”失敗的紅軍，依然受德國顧問李德等人的瞎指揮！這是長征史上最為慘烈的一戰(zhàn)。雖然在雙方激戰(zhàn) 5晝夜之后，紅軍人數(shù)從8．6萬銳減至3萬，但終于還是突破了敵人苦心構(gòu)筑的第四道也是最后一道封鎖線。 我們今天需要思考的問題是，身陷如此絕境的共產(chǎn)黨軍隊為什么還是不可戰(zhàn)勝？ 湯湯前史猶在，寥寥后人鑒之，熟視而無睹，于是前赴后繼地重復(fù)著同樣的錯誤。今天馳騁于商場的各色企業(yè)中，無視一己“烏合之眾”的現(xiàn)狀而癡心妄想與“虎狼之師”爭雄者比比皆是。 近些年來陸續(xù)坍塌的“神話級”企業(yè)。無論格林科爾，還是德隆、農(nóng)凱，雖然表面上都源自資金鏈斷裂或者其他什么原因，但稍加細究就不難發(fā)現(xiàn)，即使沒有這些看似偶然的因素，它們也會在劫難逃。曾經(jīng)風光無限的顧雛軍雖有締造“白色家電王國”的豪邁理想，但他顯然忽略了這樣一個基本的事實：在市場競爭的層面上，其麾下混亂不堪的隊伍怎能與堪稱 “虎狼之師”的海爾一爭高下？如果不能在市場競爭中取勝，再強大的資金鏈也不過是維持其茍延殘喘的救命稻草，死亡只是個時間問題。 《孫子兵法》說：“先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵?！痹谂c對手的交鋒中，決定勝負乃至存亡的必要條件是雙方組織狀態(tài)之“可勝”與“不可勝”。這種“不可勝”，不僅僅是指組織的策略或謀略，更是指組織的“內(nèi)功”。“修道而保法，故能為勝敗之政?！彼^修道保法，用今天的話來說就是夯實組織的管理基礎(chǔ)。 雖然顧雛軍們總會把自己的失敗歸因于“運氣”不好，但在刀光劍影的古今“決斗場”中，似乎還沒有哪一群烏合之眾能夠持續(xù)擁有“好運氣”。如果對自己和對手的組織狀態(tài)沒有一個清醒的認知和客觀的評估，并且腳踏實地練好“內(nèi)功”，那么，一時的風光要么只是一種假象，要么只是一種偶然，而失敗則是必然的。諸如此類看似變數(shù)莫測的勝敗，其實并非天定。 因此，任何一個“以應(yīng)對外部挑戰(zhàn)為基本生存狀態(tài)”的組織都必須首先思考一個問題：自己與對手的客觀比較中，誰是烏合之眾，誰是虎狼之師？惟其如此，方能做到知己知彼而百戰(zhàn)不殆。因為在烏合之眾與虎狼之師的對決中，那些被旁觀者驚呼為“奇跡”的勝負，往往早就注定于各自的“可勝”和“不可勝”之中了。P3-4

　　作者周大江先生為研究本土企業(yè)的管理之道付出了多年的心血：作為曾經(jīng)在多家內(nèi)外資企業(yè)任高管的職業(yè)經(jīng)理人，他深深感憤于我國企業(yè)管理的積弊，為求良方，曾長期探究西方的管理理論和經(jīng)驗。從2000年開始又專注于從組織行為的角度研究中國共產(chǎn)黨的歷史，并且親手組建和領(lǐng)導一個由數(shù)十名志愿者組成的“本土企業(yè)觀察研究小組”，對52家本土企業(yè)進行了長達5年的跟蹤調(diào)研。如果不是因為對真理近乎偏執(zhí)的追求，我們很難理解還會有其他什么原因使他堅持走完這漫長而艱辛的5年探索之旅。