采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度（第4版）

前言一　我想寫本什么樣的書
前言二　某某行業(yè)的供應鏈如何管理
作者簡介
鳴謝
第一篇　供應鏈的全局觀
第1章　多角度透視供應鏈　　/ 3
供應鏈管理的跨職能特點　　/ 5
供應鏈管理是怎么發(fā)展而來的　　/ 7
采購和供應管理　　/ 9
物流管理：從A點到B點　　/ 10
運營管理：千遍萬遍不走樣　　/ 13
【小貼士】從專業(yè)協(xié)會看供應鏈管理的演變　　/ 15
供應鏈管理的幾個“小親戚”　　/ 17
【小貼士】CIO不是改善供應鏈的領軍人物　　/ 19
供應鏈是產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成　　/ 20
【小貼士】技術手段解決不了商業(yè)問題　　/ 23
【小貼士】電商興起是資金流、信息流改善的結(jié)果　　/ 26
供應鏈管理的日本起源　　/ 28
【小貼士】長期關系的成本更低　　/ 33
【小貼士】供應鏈管理在中國的發(fā)展　　/ 34
垂直整合的解體，促成供應鏈管理的發(fā)展　　/ 35
第2章　供應鏈的本質(zhì)是協(xié)作　　/ 38
建立強相關指標，推動跨職能協(xié)作　　/ 39
【小貼士】從“裁判”到“球員”　　/ 45
【小貼士】從“對人負責”到“對事負責”　　/ 46
【小貼士】單一指標與組織博弈　　/ 47
【小貼士】供應鏈管理的“儒家”與“法家”　　/ 49
構(gòu)建集成供應鏈，推動跨職能協(xié)作　　/ 51
第3章　供應鏈與產(chǎn)品、業(yè)務的戰(zhàn)略匹配　　/ 55
合適的產(chǎn)品配合適的供應鏈　　/ 55
【小貼士】經(jīng)濟型與響應型供應鏈的區(qū)別　　/ 58
【案例】戴爾的直銷模式怎么了　　/ 62
多元化業(yè)務，供應鏈如何支持　　/ 67
【案例】備件部的專用倉庫　　/ 68
供應鏈的推拉結(jié)合　　/ 71
【小貼士】分銷端的推拉結(jié)合點　　/ 73
模塊化、延遲和大規(guī)模定制　　/ 76
【小貼士】從0到1，從1到N，從N到N　　/ 78
【小貼士】模塊化為什么那么難　　/ 79
【案例】信息化不足，延遲戰(zhàn)略沒法實施　　/ 81
第4章　供應鏈與設計的閉環(huán)集成　　/ 83
【案例】蘋果也是供應鏈的成功　　/ 84
集成產(chǎn)品開發(fā)：變串行為并行　　/ 86
新品開發(fā)，供應鏈為何不夠重視　　/ 88
【案例】研發(fā)階段，采購速度太慢怎么辦　　/ 90
設計優(yōu)化中，供應鏈扮演關鍵角色　　/ 92
【案例】戶外燈具的太陽能板　　/ 96
【小貼士】產(chǎn)品設計與工藝設計脫節(jié)，是建筑行業(yè)的死結(jié)　　/ 97
設計選型離不開采購和供應商　　/ 99
【小貼士】供應商的閉環(huán)反饋為什么建不起來　　/ 101
設計不愿與供應鏈協(xié)作，怎么辦　　/ 101
第5章　供應鏈與營銷的閉環(huán)集成　　/ 103
拉通銷售與運營，提高預測準確度　　/ 105
銷售、供應鏈不愿協(xié)作，怎么辦　　/ 107
信息化：閉環(huán)交付體系的“高速公路”　　/ 110
【案例】希音通過信息化，提高供應鏈的響應速度　　/ 115
第6章　供應鏈的牛鞭效應　　/ 117
牛鞭效應下，短缺與過剩交替　　/ 118
牛鞭效應的成因及應對措施　　/ 124
消除信息不對稱，減小牛鞭效應　　/ 130
【小貼士】理順關系，優(yōu)化連接，消除信息不對稱　　/ 132
外包非核心業(yè)務，應對周期性業(yè)務　　/ 135
第7章　管理復雜的供應鏈　　/ 136
復雜度不同，中國制造的競爭優(yōu)勢也不同　　/ 138
汽車行業(yè)，如何應對復雜的供應鏈　　/ 142
【小貼士】前端防雜、后端減重、中間治亂　　/ 145
小批量行業(yè)，如何應對復雜的供應鏈　　/ 146
【小貼士】北美小批量行業(yè)的挑戰(zhàn)　　/ 153
【小貼士】“大飛機”可不是簡單的組裝　　/ 155
第8章　供應鏈的全球化和反全球化　　/ 157
參議員霍利的絕望　　/ 159
制造業(yè)回流的水中月　　/ 162
【小貼士】競爭是給擼瑟的　　/ 170
怎么來的，就會怎么去　　/ 171
【小貼士】這個世界會好嗎　　/ 176
本篇小結(jié)　　/ 178
沒有覆蓋到的內(nèi)容　　/ 179
第二篇　管好供應商，才能管好供應鏈
第9章　供應商管理的三大誤區(qū)　　/ 184
誤區(qū)1：多權分立，供應商成了“公共草地”　　/ 186
【案例】董事長半夜批訂單　　/ 191
誤區(qū)2：采購額太分散，沒法有效驅(qū)動供應商　　/ 193
誤區(qū)3：供應商有選擇，沒管理，注定績效不好　　/ 195
供應商很多了，卻一直在找新供應商　　/ 198
供應商選擇與管理：組織、流程和系統(tǒng)　　/ 200
第10章　供應商分類：區(qū)別對待，重點管理　　/ 206
【案例】某制造商的采購品類　　/ 209
供應商的五分法　　/ 210
【小貼士】管理資源有限，重點管理哪些供應商　　/ 216
2016年的小米怎么了　　/ 219
【案例】戰(zhàn)略供應商怎么管：以某高科技公司為例　　/ 221
【小貼士】新生意給什么供應商　　/ 230
【案例】某公司的供應商分類體系　　/ 231
【小貼士】五類供應商和采購四象限　　/ 233
第11章　供應商評估：識別短板，敦促改進　　/ 235
評估供應商的財務狀況　　/ 237
質(zhì)量管理體系的評估　　/ 240
【小貼士】世衛(wèi)組織的手術安全核對表　　/ 242
評估生產(chǎn)管理能力　　/ 243
物料管理體系的評估　　/ 245
【小貼士】沒有評估表格怎么辦　　/ 247
【小貼士】你得尊重評估表格上的問題　　/ 248
供應商評估的嚴肅性　　/ 249
【小貼士】現(xiàn)場訪問不是走過場　　/ 250
【小貼士】要不要定期綜合評估供應商　　/ 251
【案例】供應商的績效和能力評估　　/ 252
沒有完美的供應商　　/ 256
【小貼士】紅黃牌黑名單有邏輯問題　　/ 258
指標權重怎么分配　　/ 259
【小貼士】數(shù)據(jù)分析是弱勢職能的保護措施　　/ 261
第12章　供應商選擇：制定合格供應商清單　　/ 264
規(guī)模效益：究竟幾個供應商算合適　　/ 267
【小貼士】占供應商業(yè)務比例太高怎么辦　　/ 268
幾個供應商才算充分競爭　　/ 269
【小貼士】導入實質(zhì)性的競爭　　/ 271
【小貼士】兩個供應商串通怎么辦　　/ 272
【案例】AT&T的雙供應商戰(zhàn)略　　/ 276
供應風險：備份是解決方案嗎　　/ 277
一品一點下，風險如何管控　　/ 281
【案例】“一品兩點”的一地雞毛　　/ 283
【案例】戰(zhàn)略供應商建議開二供　　/ 285
【小貼士】開二供成了公司政治的延續(xù)　　/ 286
【小貼士】一品多點什么時候用　　/ 288
【案例】供應商越多，績效越好嗎　　/ 290
合格供應商清單與靈活性　　/ 291
跟關鍵供應商建立長期關系　　/ 294
關鍵供應商要重選擇、重管理、輕淘汰　　/ 296
【小貼士】智豬博弈與大公司要有作為　　/ 298
輕選擇、重淘汰是中國本土企業(yè)的大問題　　/ 300
【小貼士】淘汰不是供應商管理　　/ 302
【小貼士】不教而誅謂之虐　　/ 305
第13章　供應商績效管理：更上層樓，指導后續(xù)尋源　　/ 308
憑啥要求供應商改進　　/ 310
先選擇，后管理；先督促，后幫助　　/ 311
客觀量化供應商績效　　/ 313
【案例】某公司的月評分標準　　/ 314
供應商績效管理哪些　　/ 317
指標1：供應商啥都好談，就錢不好談　　/ 318
【小貼士】年度降價：師出有名　　/ 319
【小貼士】物美價廉，還是一分錢一分貨　　/ 324
【小貼士】合理的價格是什么，要不要二次議價　　/ 327
【小貼士】成本算那么清又能怎么樣　　/ 330
【小貼士】采購的任務是省錢嗎　　/ 332
【案例】價格值多少錢　　/ 333
【小貼士】你不能用一個錯誤來糾正另一個錯誤　　/ 335
【小貼士】誰制造的成本誰買單　　/ 337
指標2：質(zhì)量不是想當然的　　/ 338
【小貼士】觸目驚心的質(zhì)量問題　　/ 340
【小貼士】不能拿價格來解決質(zhì)量問題　　/ 341
【小貼士】不要偶然化質(zhì)量問題　　/ 343
【小貼士】追根溯源，把次品鎖進籠子里　　/ 344
【小貼士】質(zhì)量一票否決權的迷思　　/ 346
【小貼士】不快樂的質(zhì)量人　　/ 346
指標3：交付　　/ 347
【小貼士】交付靈活度的管理　　/ 349
【小貼士】供應商藏著掖著怎么辦　　/ 350
指標4：服務　　/ 352
【案例】你對這個供應商有多滿意　　/ 354
【小貼士】大眾點評的群眾智慧　　/ 357
指標5：技術　　/ 358
技術發(fā)展藍圖　　/ 358
【小貼士】追隨者變成了領先者，就要做領先者的事　　/ 361
信息技術的應用　　/ 362
指標6：資產(chǎn)　　/ 364
指標7：員工與流程　　/ 370
指標體系的幾點補充　　/ 372
第14章　供應商集成：供應商管理的最高層次　　/ 375
供應商早期介入了，采購沒有　　/ 377
供應商早期介入后，價格怎么談　　/ 378
拿不到生意，優(yōu)質(zhì)供應商不愿早期介入　　/ 379
集成供應商，推動供應鏈降本上臺階　　/ 382
臺階1：談判降價　　/ 383
臺階2：流程優(yōu)化　　/ 384
【小貼士】合作降本不能做成洛佩茲的鐵血降價　　/ 385
臺階3：設計優(yōu)化　　/ 386
第15章　關鍵下級供應商的管理　　/ 388
【案例】本田美國的下級供應商管理　　/ 391
【案例】蘋果對關鍵下級供應商的管控　　/ 394
客戶指定的供應商：不是不服管，而是不愿管　　/ 396
本篇小結(jié)　　/ 402
第三篇　從“小采購”到“大采購”，影響總成本
第16章　從“小采購”到“大采購”　　/ 407
采購管理發(fā)展的五個階段　　/ 410
“小采購”和“大采購”有何不同　　/ 416
從“獵人”到“牧人”的思維轉(zhuǎn)變　　/ 421
“大采購”做什么　　/ 425
【案例】英國石油的“大采購”　　/ 427
【小貼士】收一遍的錢，干兩遍的活，誰的問題　　/ 429
【小貼士】解決方案不是需求　　/ 430
貼近需求，做業(yè)務伙伴　　/ 431
【小貼士】像銷售一樣做采購　　/ 435
從“正三角”到“倒三角”，釋放資源做“大采購”　　/ 436
采購“收口子”，釋放資源做“大采購”　　/ 439
【小貼士】什么MRO產(chǎn)品可“收口子”　　/ 441
設定合理的優(yōu)先級，以重要度驅(qū)動資源分配　　/ 444
【小貼士】如何推動重要而不緊急的事　　/ 447
【小貼士】公司大了，唯閑人難養(yǎng)　　/ 448
第17章　“大采購”的組織建設　　/ 450
戰(zhàn)略和執(zhí)行的兩層分離　　/ 451
【案例】供應商績效不好，是沒選好還是沒管好　　/ 451
【小貼士】孔雀效應：警惕單一指標的單向選擇　　/ 453
商務和質(zhì)量、工藝的分離　　/ 454
【案例】搭建供應商工程師團隊　　/ 456
【小貼士】新品尋源，避免兩套供應商班子　　/ 459
【案例】快速成長后，采購職能的專業(yè)化　　/ 459
跨職能團隊，如何約束強勢職能　　/ 462
【小貼士】名義上是小組，其實是委員會　　/ 463
【小貼士】多頭管理，形不成合力怎么辦　　/ 466
【小貼士】“人畜無害”的供應商管理部　　/ 470
人才先行做“大采購”　　/ 472
【案例】招聘得“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”　　/ 476
第18章　采購的集中與分散　　/ 481
哪些職能在做采購　　/ 482
【案例】中石化的集中采購　　/ 483
集中采購沒有趨勢可言　　/ 486
【案例】集中采購不是萬能藥　　/ 489
供應商有選擇、沒管理，采購在集中與分散之間徘徊　　/ 491
混合采購在多個方面績效最差　　/ 494
【案例】集中轉(zhuǎn)混合，職能下沉后事難辦　　/ 498
集中采購離不開需求整合　　/ 500
【案例】聚氯乙烯PVC的集中采購　　/ 501
供應商整合：要解決問題，不能光制定政策　　/ 503
【案例】機械加工件采購的困境　　/ 504
【案例】鈑金加工件帶來的新思路　　/ 506
【案例】整合后的供應商不降價　　/ 508
集中采購的變革管理　　/ 510
【案例】迪爾的424種手套　　/ 511
本篇小結(jié)　　/ 513
后記　要么成為領袖，要么成為專家　　/ 515