業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃7步法

定　價(jià)：￥79.00

作　者：	樊輝著
出版社：	電子工業(yè)出版社
叢編項(xiàng)：
標(biāo)　簽：	暫缺

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ISBN：	9787121442230	出版時(shí)間：	2022-10-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	260	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡介

　　本書聚焦于 BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用，從業(yè)務(wù)經(jīng)營者的角度重點(diǎn)闡述了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理三部曲――戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行的核心內(nèi)容。全書共7章，第 1 章至第 6 章分別介紹了 BLM 戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法中每一步的工具方法和邏輯過程，完成對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和解碼，這是業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略管理三部曲前兩部的內(nèi)容。第 7 章重點(diǎn)聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的瓶頸突破，這是業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略管理三部曲第三部的內(nèi)容。最后的結(jié)語”部分，針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的管理以及 BLM 戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法的實(shí)際應(yīng)用，提供了一些重要的策略性建議。

作者簡介

　　樊輝，產(chǎn)品開發(fā)與研發(fā)管理領(lǐng)域的資深咨詢顧問和培訓(xùn)講師。擁有超過15年的產(chǎn)品開發(fā)與研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，其中包括10年在華為的工作經(jīng)歷，其間曾任華為戰(zhàn)略項(xiàng)目及尖刀產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、PDT經(jīng)理等職務(wù)，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶需求洞察、產(chǎn)品開發(fā)管理、研發(fā)人才培養(yǎng)等方面積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的全球市場份額多年穩(wěn)居同行業(yè)的第一位，所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)多次榮獲華為公司級金牌團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀PDT、優(yōu)秀LMT等榮譽(yù)。自2015年進(jìn)入咨詢行業(yè)后，以系統(tǒng)思考和瓶頸理論為基礎(chǔ)，結(jié)合多年的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，在BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、基于IPD的研發(fā)體系改進(jìn)和傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理人才培養(yǎng)三大領(lǐng)域均**了一套深受企業(yè)和學(xué)員認(rèn)可的系統(tǒng)方法。依據(jù)這三套聚焦業(yè)務(wù)成長瓶頸，并極具落地實(shí)操性的系統(tǒng)方法，主持了幾十家企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，研發(fā)體系變革，產(chǎn)品經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)的咨詢、培訓(xùn)和實(shí)施輔導(dǎo)，獲得了企業(yè)和學(xué)員的一致好評。

圖書目錄

目錄
序言內(nèi)容摘要
導(dǎo) 論戰(zhàn)略制勝的 BLM思維框架
為什么要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略　2
企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次　2
如何界定一個(gè)業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)單元　3
為什么要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略　4
各層戰(zhàn)略的 SP 及 BP 之間的關(guān)系　7
戰(zhàn)略管理體系 DSTE　8
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的組成　9
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)各主要角色的職責(zé)　9
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法　11
華為導(dǎo)入 BLM 的歷史背景　13
為什么要用 BLM 替代 MM 作為戰(zhàn)略規(guī)劃工具　14
不是所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都可以用 BLM 的　15
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法概要　16
制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向性錯(cuò)誤　19
第 1 章以終為始的績效雙差分析
戰(zhàn)略是由差距激發(fā)的　22
業(yè)務(wù)模式的五個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素　23
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第一性原理　24
業(yè)績差距的分析過程與方法　25
業(yè)績差距根因分析的時(shí)機(jī)與邏輯　29
差距分析結(jié)果示例　30
第 2 章喚醒渴望的戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略愿景、使命及目標(biāo)　34
戰(zhàn)略意圖要敢于挑戰(zhàn)當(dāng)前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位　35
戰(zhàn)略意圖的設(shè)計(jì)模板及示例　36
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是對總體戰(zhàn)略的解碼　37
總體戰(zhàn)略制定路線圖　39
某機(jī)電控股集團(tuán)總體戰(zhàn)略示例　41
第 3 章由外而內(nèi)的市場機(jī)會洞察
市場洞察的過程與方法概述　48
市場洞察之宏觀趨勢分析　50
通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)分析宏觀趨勢的影響　51
宏觀趨勢分析案例　53
市場洞察之行業(yè)環(huán)境分析　56
市場細(xì)分是客戶需求分析的前提　63
客戶需求分析的思考邏輯　67
到底什么才是客戶的真實(shí)需求　69
JTBD 需求理論　70
什么不是客戶的真實(shí)需求　73
客戶需求的市場機(jī)會識別　75
市場洞察之競爭對手分析　77
競爭對手或行業(yè)標(biāo)桿分析的思考邏輯　77
競爭對手或行業(yè)標(biāo)桿的分析框架　78
內(nèi)部運(yùn)營分析的思考邏輯　81
業(yè)務(wù)模式價(jià)值創(chuàng)造能力的評估　82
競爭優(yōu)勢及核心競爭力的評估　84
內(nèi)部運(yùn)營能力現(xiàn)狀梳理　87
當(dāng)前產(chǎn)品的定位及組合分析　88
內(nèi)部運(yùn)營能力現(xiàn)狀分析　90
市場洞察之綜合分析　92
第 4 章系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)
企業(yè)價(jià)值增長的新引擎　94
價(jià)值在各種業(yè)務(wù)模式之間的轉(zhuǎn)移　94
推動企業(yè)價(jià)值增長的新引擎：業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新　95
客戶需求的裂變是推動價(jià)值轉(zhuǎn)移和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的
原動力　97
價(jià)值轉(zhuǎn)移理論為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃帶來的三點(diǎn)啟示　100
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新　102
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新　103
三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型　104
兩種破壞式創(chuàng)新的判斷依據(jù)　106
破壞式創(chuàng)新及其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型　108
破壞式創(chuàng)新給業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的啟示　108
破壞式創(chuàng)新的客戶接納周期模型　109
業(yè)務(wù)增長的第二曲線及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型　111
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之客戶選擇　115
基于客戶需求的市場細(xì)分方法　116
細(xì)分市場的投資機(jī)會組合評估　119
各細(xì)分市場業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新策略的選擇　122
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之價(jià)值主張　125
價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)方法　125
三種常見的價(jià)值主張趨勢　127
“與其更好，不如不同”的價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)　128
基于 JTBD 的價(jià)值主張創(chuàng)新設(shè)計(jì)方法　130
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之盈利模式　131
盈利模式不是商業(yè)模式　132
盈利模式中交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)　134
盈利模式中盈利點(diǎn)的設(shè)計(jì)　135
常見的盈利模式及其分類　137
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之業(yè)務(wù)范圍　139
IBM PC 機(jī)業(yè)務(wù)范圍選擇的成功與失敗　140
客戶接納周期不同階段的業(yè)務(wù)范圍選擇　142
為我所用或?yàn)槲宜氐膬r(jià)值鏈優(yōu)化與重構(gòu)　143
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之戰(zhàn)略控制　145
競爭優(yōu)勢的四種類型及其戰(zhàn)略控制點(diǎn)　145
不以高毛利為基礎(chǔ)的性價(jià)比不是有效的護(hù)城河　149
以創(chuàng)造客戶價(jià)值為前提的差異化才具有競爭優(yōu)勢　150
先鎖定客戶再提高客戶的忠誠度　151
規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是低成本與客戶鎖定的結(jié)合　151
沒有競爭優(yōu)勢的唯一出路是高效運(yùn)營　152
構(gòu)建基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢　153
業(yè)務(wù)模式的系統(tǒng)思考與評估　154
各細(xì)分市場業(yè)務(wù)模式的整合　155
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)的系統(tǒng)思考　155
新業(yè)務(wù)模式的價(jià)值創(chuàng)造能力評估　157
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)過程的復(fù)雜性與結(jié)果的簡單性　158
第 5 章一致的業(yè)務(wù)策略和路標(biāo)規(guī)劃
業(yè)務(wù)策略，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的橋梁　162
業(yè)務(wù)增長路徑及增長策略設(shè)計(jì)　164
研發(fā)策略及產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃　167
產(chǎn)品定價(jià)策略設(shè)計(jì)　169
渠道組合策略設(shè)計(jì)　173
價(jià)值主張的營銷定位設(shè)計(jì)　175
業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù)計(jì)劃的整合　178
破壞式創(chuàng)新業(yè)務(wù)的運(yùn)營策略　180
第 6 章戰(zhàn)略解碼及年度經(jīng)營計(jì)劃
BEM 戰(zhàn)略解碼工具及過程　184
戰(zhàn)略解碼的核心是必贏之戰(zhàn)　187
識別組織支撐能力的短板　189
基于 GAPMB 的問題根因分析方法　191
5WHY 法對解決系統(tǒng)性問題的不足　192
基于 GAPMB 的系統(tǒng)問題根因分析法　193
第 7 章戰(zhàn)略執(zhí)行中的瓶頸突破
戰(zhàn)略執(zhí)行瓶頸的識別與突破　214
戰(zhàn)略執(zhí)行力不足的沖突表現(xiàn)　214
戰(zhàn)略執(zhí)行的最大沖突是追求成長與追求穩(wěn)定之間的
沖突　217
如何解決戰(zhàn)略執(zhí)行中的沖突　218
領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略管理的根本　221
BLM 的領(lǐng)導(dǎo)力是設(shè)計(jì)型領(lǐng)導(dǎo)力　221
BLM 的領(lǐng)導(dǎo)力是結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力　223
價(jià)值觀及文化的杠桿作用　225
價(jià)值觀是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)　225
文化反映了組織的個(gè)性　226
華為組織氛圍的診斷工具 Q20　227
經(jīng)營分析與戰(zhàn)略復(fù)盤　229
結(jié) 語
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理的策略性
建議
建議一：戰(zhàn)略是打出來的　232
建議二：適時(shí)開辟第二曲線　233
建議三：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目的是求發(fā)展而非競爭　235
建議四：依據(jù)市場類型設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略　236
建議五：達(dá)成戰(zhàn)略共識比輸出一堆文檔更重要　237
參考文獻(xiàn) 239