戰(zhàn)略解碼：跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝

定　價：￥79.00

作　者：	呂守升著
出版社：	機械工業(yè)出版社
叢編項：
標　簽：	暫缺

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ISBN：	9787111675105	出版時間：	2021-03-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	276	字數(shù)：

內容簡介

　　本書論述了“讓戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行有效銜接”的方法論和應用實踐。作者基于多年的研究和在不同企業(yè)的實踐，在書中全景式地將戰(zhàn)略解碼的原理、方法和應用展示給讀者。戰(zhàn)略解碼是化戰(zhàn)略為行動、變愿景為現(xiàn)實的利器。它通過團隊共創(chuàng)的方式，對企業(yè)戰(zhàn)略進行澄清詮釋，助企業(yè)明晰路徑、明確硬仗、分解任務，助企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為一線員工能夠理解的語言，并落實為績效承諾，輸出為績效結果，助企業(yè)實現(xiàn)“上下同欲”“左右協(xié)同”“力出一孔”“使命必達”的局面。本書以RIDER模型（駕馭者模型）和RACE原則（競賽原則）為主線，既有理論方法和邏輯框架，又有大量的實踐案例（絕大部分來自中國創(chuàng)造和實踐）。無論是對企業(yè)家、高層經理、經營負責人而言，還是對戰(zhàn)略管理、運營管理、人力資源管理等領域的專業(yè)人士而言，抑或對咨詢顧問、培訓講師或研究學者而言，本書都是不可不讀的戰(zhàn)略落地指南。

作者簡介

　　呂守升（Samson Lyu）北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會（HRA）會長，順豐集團、濰柴集團董事長特別顧問，中國重型汽車集團、全聚德集團、深圳優(yōu)必選科技等公司獨立董事，國家科技部管理創(chuàng)新專家?guī)斐蓡T。2017年與陳春花教授等志同道合者聯(lián)合創(chuàng)建CHO100（公益平臺）并任常務理事。曾任亞信科技公司高級副總裁兼首席人才官、濰柴集團副總經理、金山軟件集團高級副總裁兼執(zhí)委會成員、Hay Group（合益集團）咨詢總監(jiān)兼全國能力總監(jiān)、美國博士倫公司人力資源經理等職務。在組織變革、人力資源管理、戰(zhàn)略管理方面具有豐富的實戰(zhàn)經驗和深厚的理論功底。曾為數(shù)十余家國內外知名企業(yè)提供咨詢服務并獲得廣泛贊譽。留學于美國伊利諾伊大學并獲得國際工商管理碩士學位，在哈佛大學-Hay麥克利蘭中心進修并獲得“塑造杰出領導人”講師資格證書。

圖書目錄

推薦序一（宋志平）

推薦序二（李平）

推薦序三（薄連明）

自序

第一部分　戰(zhàn)略解碼的基礎

RIDER模型與RACE原則

第1章　戰(zhàn)略解碼：跨越戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝 / 2

1.1　戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝 / 3

1.2　RIDER模型：讓戰(zhàn)略更易于落地執(zhí)行 / 5

1.3　RIDER模型的核心：戰(zhàn)略解碼 / 8

1.4　戰(zhàn)略解碼的指南針：RACE原則 / 11

1.5　戰(zhàn)略解碼與RIDER模型和RACE原則的關系 / 14

1.6　戰(zhàn)略解碼的前期準備：調研分析 / 15

1.7　戰(zhàn)略解碼是如何發(fā)揮作用的 / 18

第二部分　戰(zhàn)略解碼的核心

三場重要會議

第2章　戰(zhàn)略澄清會：快速穿越戰(zhàn)略迷霧 / 28

2.1　戰(zhàn)略澄清：VUCA時代穿越戰(zhàn)略迷霧的利器 / 29

2.2　戰(zhàn)略澄清的最佳時機 / 33

2.3　戰(zhàn)略澄清會的組織和討論框架 / 37

2.4　戰(zhàn)略澄清關鍵點之一：形成共同的長期價值追求 / 38

2.5　戰(zhàn)略澄清關鍵點之二：定位市場、產品和客戶 / 46

2.6　戰(zhàn)略澄清關鍵點之三：確定未來的核心競爭力和

　　競爭策略 / 54

2.7　戰(zhàn)略澄清關鍵點之四：討論關鍵成功因素或核心能力 / 66

2.8　大型企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點 / 70

2.9　創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點 / 75

2.10　利潤中心和成本中心的戰(zhàn)略澄清要點 / 84

第3章　戰(zhàn)略解碼會：上下同欲鎖定硬仗 / 93

3.1　戰(zhàn)略解碼會的形式和討論框架 / 96

3.2　召開戰(zhàn)略解碼會，需要準備什么 / 98

3.3　戰(zhàn)略解碼關鍵點之一：形成年度硬仗清單 / 102

3.4　戰(zhàn)略解碼關鍵點之二：對硬仗進行界定描述 / 109

3.5　戰(zhàn)略解碼關鍵點之三：從硬仗中分解出年度行動計劃 / 116

3.6　戰(zhàn)略解碼關鍵點之四：將年度行動計劃落實到

　　個人績效合約上 / 118

3.7　高層戰(zhàn)略解碼會的注意事項 / 120

3.8　中層戰(zhàn)略解碼會的注意事項 / 122

3.9　宣傳貫徹戰(zhàn)略解碼會的成果 / 126

3.10　選擇最合適的戰(zhàn)場，沖鋒 / 127

第4章　個人績效合約PK會：塑造承諾型績效文化 / 138

4.1　個人績效看什么 / 139

4.2　行動舉措的分解與承接 / 140

4.3　個人績效合約的格式和內容 / 143

4.4　個人績效合約形成六步法 / 151

4.5　個人績效合約PK會：讓目標更具挑戰(zhàn)性 / 152

4.6　戰(zhàn)略解碼和BSC、KPI、OKR之間的關聯(lián)與異同 / 154

第三部分　戰(zhàn)略解碼的落地

戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評估

第5章　執(zhí)行跟蹤：讓戰(zhàn)略解碼的成果落地 / 162

5.1　誰負責推進戰(zhàn)略執(zhí)行 / 163

5.2　硬仗的過程跟蹤與督促 / 166

5.3　個人績效合約的跟蹤與督促 / 168

5.4　個人績效合約中的目標是否可以調整 / 169

5.5　如何開好半年工作會 / 171

第6章　評估更新：讓戰(zhàn)略迭代升級 / 174

6.1　年終復盤 / 175

6.2　對管理者的年度評價 / 178

6.3　對一般員工的年度評價 / 184

6.4　對考評結果的獎懲兌現(xiàn) / 186

6.5　戰(zhàn)略評估與升級 / 190

第四部分　戰(zhàn)略解碼的成功保障

第7章　戰(zhàn)略解碼的動力系統(tǒng) / 194

7.1　權責到位 / 195

7.2　考核到位 / 202

7.3　激勵到位 / 205

第8章　戰(zhàn)略解碼的組織系統(tǒng) / 211

8.1　組織文化支撐 / 212

8.2　組織能力支撐 / 215

8.3　信息系統(tǒng)支撐 / 220

第9章　企業(yè)如何導入戰(zhàn)略解碼 / 224

9.1　戰(zhàn)略解碼的關鍵成功因素 / 226

9.2　戰(zhàn)略解碼會的組織與分工 / 228

附錄A　與戰(zhàn)略解碼相關的自測核查單 / 231

致謝　感恩一路相隨的朋友 / 239

參考文獻 / 241

|案例目錄|

案例1-1　國航股份：要不要做戰(zhàn)略解碼 / 23

案例2-1　阿里巴巴的“遵義會議” / 31

案例2-2　京東的戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略解碼會 / 33

案例2-3　國航股份進行戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略解碼的起因 / 35

案例2-4　中國電信進行戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略解碼的起因 / 36

案例2-5　得到App的用戶特征 / 48

案例2-6　濰柴集團發(fā)動機板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃 / 49

案例2-7　濰柴集團的商業(yè)模式延伸和突破 / 51

案例2-8　奈飛的數(shù)字化產品策略與商業(yè)模式 / 52

案例2-9　濰柴集團的競爭力解碼 / 59

案例2-10　濰柴集團的“雙輪驅動”增長策略 / 62

案例2-11　數(shù)字化時代背景下通用電氣的三個戰(zhàn)略選擇 / 63

案例2-12　使Zara的競爭戰(zhàn)略成功的四個關鍵舉措 / 66

案例2-13　宜家的能力體系構建 / 68

案例2-14　安德瑪如何通過構建數(shù)字化能力重新定義自己 / 69

案例2-15　寶貝計畫的使命與愿景 / 77

案例2-16　寶貝計畫的產品與市場 / 79

案例2-17　寶貝計畫的競爭策略 / 82

案例2-18　寶貝計畫的組織能力 / 84

案例2-19　某商業(yè)銀行數(shù)據(jù)中心的戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略解碼 / 89

案例3-1　戰(zhàn)略解碼，助力東航走出“死亡之谷” / 94

案例3-2　東航地面服務部2018年度硬仗描述 / 114

案例3-3　濰柴集團發(fā)動機板塊的戰(zhàn)略解碼成果宣傳貫徹 / 127

案例3-4　美團的戰(zhàn)場選擇 / 128

案例3-5　東航武漢公司戰(zhàn)略解碼紀實 / 131

案例3-6　雅高酒店集團的數(shù)字酒店戰(zhàn)略及8場硬仗 / 134