OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法：企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)高績(jī)效增長(zhǎng)的秘籍

第1章 OKR已死，還是亟待改進(jìn)
VUCA時(shí)代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織管理能力提升上尋找解決方案。OKR正是適應(yīng)未來(lái)進(jìn)化型自組織的一種員工目標(biāo)自我管理工具，尤其適應(yīng)強(qiáng)調(diào)“方向×試錯(cuò)”的戰(zhàn)略管理模式下的目標(biāo)管理。然而，OKR引入中國(guó)后卻陷入實(shí)施困境，結(jié)局不盡如人意，甚至有點(diǎn)讓人沮喪。
1.1 OKR中國(guó)之旅的五大困境/
1.2 OKR戰(zhàn)略管理模式的適用情景與源起/
案例:谷歌公司OKR應(yīng)用舉例/
1.3 傳統(tǒng)績(jī)效管理工具的六大挑戰(zhàn)/
1.4 OKR與KPI、BSC的比較及其實(shí)施收益/
案例:華潤(rùn)集團(tuán)的群策群力/
案例:臉書運(yùn)用OKR管理千禧一代員工/
1.5 OKR開發(fā)與應(yīng)用的六大步驟/

第2章 OKR開發(fā)與應(yīng)用“1+4+1”啟程
準(zhǔn)備“成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人”，這句話即使在今天也不過時(shí)。無(wú)論我們做任何事情，精心準(zhǔn)備對(duì)于事情成敗往往是至關(guān)重要的，這樣的道理同樣適用于OKR的啟程。
2.1“1+4+1”啟程準(zhǔn)備內(nèi)容/
2.2 OKR適應(yīng)性評(píng)價(jià)與實(shí)施范圍/
2.3 發(fā)起OKR變革建議/
案例：OKR訪談提綱/
案例：OKR前期調(diào)查問卷（員工級(jí)）/
案例：OKR咨詢項(xiàng)目《資料調(diào)閱清單》/
案例：OKR管理咨詢項(xiàng)目建議書/
2.4 如何編制OKR推進(jìn)計(jì)劃/
案例：ABC智能科技發(fā)展有限公司OKR推進(jìn)計(jì)劃/
2.5 組建OKR推進(jìn)工作組/
2.6 OKR宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)/

第3章 設(shè)計(jì)公司使命、愿景、戰(zhàn)略與目標(biāo)
OKR最大的優(yōu)勢(shì)在于短周期執(zhí)行，頻繁地回顧OKR適應(yīng)了外部環(huán)境快速迭代的需求。但是僅僅關(guān)注短周期可能會(huì)造成短視，因此要將OKR放在更大的戰(zhàn)略框架中考慮，這就是OKR背景。我們必須理順使命、愿景、戰(zhàn)略、OKR、Action之間的邏輯關(guān)系。
3.1 使命、愿景、戰(zhàn)略與OKR、行動(dòng)計(jì)劃/
3.2 戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析/
案例：亞馬遜、星巴克、耐克、谷歌公司的使命、愿景/
案例：戰(zhàn)略環(huán)境分析中的二維分析法（見圖3-3）/
3.3 運(yùn)用戰(zhàn)略地圖澄清公司目標(biāo)/
3.4 將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為年度OKR/
案例：ABC智能科技戰(zhàn)略地圖與年度OKR設(shè)定/

第4章 設(shè)計(jì)公司季度OKR
OKR強(qiáng)調(diào)聚焦驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先事項(xiàng)，公司OKR設(shè)定是從戰(zhàn)略地圖中按照優(yōu)先順序確定季度的OKR，以確保公司將主要的資源聚焦、平衡于承諾型與愿景型OKR上，同時(shí)要確保O與KR、Action的一致性。
4.1公司與分級(jí)季度OKR設(shè)定全景圖/
4.2 按照“4×4原則”篩選公司季度OKR/
案例：ABC智能科技依據(jù)“4×4原則”篩選公司季度OKR/
4.3 迭代度量核心目標(biāo)O進(jìn)展的KR/
案例：某公司KPI“價(jià)值樹模型”聯(lián)結(jié)實(shí)例/
案例： ABC智能科技運(yùn)用價(jià)值樹模型刷新、迭代季度KR/
4.4 公司《季度OKR評(píng)價(jià)表》填寫技巧/
案例： ABC智能科技《第二季度公司OKR評(píng)價(jià)表》編制/
4.5 公司季度OKR評(píng)價(jià)討論、圍觀與確定/

第5章 設(shè)計(jì)部門與員工分級(jí)OKR
由于OKR強(qiáng)調(diào)自下而上迭代以挖掘底層員工創(chuàng)造力，所以部門與員工分級(jí)OKR分解并不是嚴(yán)格按照層級(jí)展開，總經(jīng)理OKR可以直接與某位基層員工關(guān)聯(lián)；同時(shí)，部門與員工分級(jí)OKR還強(qiáng)調(diào)對(duì)齊，以促進(jìn)日常工作中的橫向協(xié)同。
5.1 部門OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意/
5.2 根據(jù)公司季度OKR聯(lián)結(jié)部門OKR/
案例：上海云信息科技有限公司OKR聯(lián)結(jié)矩陣/
案例：ABC智能科技根據(jù)公司OKR聯(lián)結(jié)部門OKR/
5.3 部門OKR創(chuàng)意、對(duì)齊與修正/
案例：ABC智能科技部門或團(tuán)隊(duì)OKR自主創(chuàng)意/
案例：M房地產(chǎn)公司經(jīng)理運(yùn)用信心指數(shù)挑戰(zhàn)OKR/
案例：某軟件公司開發(fā)事業(yè)部季度OKR/
5.4 員工季度OKR的聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意/
案例：谷歌公司季度員工個(gè)人OKR示例/
5.5 季度OKR的聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意應(yīng)當(dāng)注意的問題/
案例：M集團(tuán)研究院KR的速寫計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)/

第6章 OKR運(yùn)行刷新與復(fù)盤
OKR全球?qū)嵺`默認(rèn)流程是季度，但季度不是“緊身衣”，任何團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的是要有一個(gè)固定周期去使用OKR，有些敏捷的公司把周期設(shè)定為6周，也有些公司以月度為單位開展OKR，還有一些公司選擇年度、季度兩種方式并行開展。
6.1 OKR總體運(yùn)行流程/
案例：華為公司OKR與DSTE戰(zhàn)略管理流程關(guān)系/
6.2 OKR組織機(jī)構(gòu)設(shè)置/
6.3 OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意流程及其操作原則/
案例：ABC智能科技OKR聯(lián)結(jié)與創(chuàng)意流程/
6.4 OKR復(fù)盤會(huì)議、報(bào)告與跟蹤手段/
案例：佐佳咨詢南京團(tuán)隊(duì)的OKR周報(bào)告/
案例：佐佳咨詢南京團(tuán)隊(duì)的OKR月報(bào)告/
案例：ABC智能科技《季度OKR評(píng)價(jià)表》/
6.5 OKR一對(duì)一對(duì)話與反饋/
6.6 OKR制度/
案例：ABC智能科技OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法制度/
6.7 同行評(píng)價(jià)/
案例：ABC智能科技半年與年度同行評(píng)價(jià)/
案例：ABC智能科技同行評(píng)價(jià)制度/