小眾經(jīng)濟：選擇性消費時代的增長對策

第一部分　大前式“21世紀商業(yè)模式”講解
21世紀企業(yè)的成功秘訣：
不再固守產(chǎn)品和人力，而是抓住顧客 / 002
日本要重建“大和號戰(zhàn)艦”嗎 / 002
數(shù)字時代已經(jīng)無法通過產(chǎn)品優(yōu)勢拉開差距 / 003
成功企業(yè)的必要條件：防止資源堆積=解決方案優(yōu)先 / 005
21世紀，抓住顧客方能取勝 / 007
日本企業(yè)最大的絆腳石：“行業(yè)秩序”和“規(guī)制” / 009
中國人為什么更重視信譽了 / 011
阿里巴巴AI融資系統(tǒng)“3+1+0”的強大之處 / 013
要成功，必須打破傳統(tǒng)秩序，“從零開始”思考 / 015
第二部分　案例分析實踐：“如果你是經(jīng)營者”
案例1：永旺集團
不要被“過去的成功經(jīng)驗”所束縛 / 020
追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，營業(yè)利潤卻遭遇滑鐵盧 / 021
社會結(jié)構(gòu)變化導致GMS市場縮小 / 024
當務(wù)之急是應(yīng)對“少量、選擇性”消費需求，
強化零售以外的其他服務(wù) / 029
案例2：島村
提高在全世界的品牌影響力 / 033
與“競爭對手”優(yōu)衣庫的對照性營銷戰(zhàn)略 / 034
關(guān)鍵在于擺脫“廉價”形象，成為世界性的島村 / 045
案例3：唐吉訶德
實現(xiàn)進一步發(fā)展，“差異化戰(zhàn)略”不可或缺 / 052
日本最大的綜合折扣店 / 053
城市化商業(yè)模式大獲全勝，收購超市擴展地方業(yè)務(wù) / 055
收購長崎屋，強化食品領(lǐng)域和地方業(yè)務(wù) / 058
通過娛樂性取勝的差異化戰(zhàn)略 / 061
案例4：松本清
如何應(yīng)對跨業(yè)態(tài)的“競爭激化” / 068
困境中的日本最大藥妝店 / 069
行業(yè)重組、集團化如火如荼 / 070
集各種業(yè)態(tài)優(yōu)點于一身成為發(fā)展的推動力 / 078
增強合作，拓展海內(nèi)外市場 / 081
案例5：MonotaRO
數(shù)字時代的“平臺”戰(zhàn)略 / 086
得益于“長尾”優(yōu)勢，實現(xiàn)72%的年增長率 / 087
巨頭企業(yè)占據(jù)了大部分營業(yè)收入，MRO市場發(fā)展空間巨大 / 091
確立平臺的地位 / 096
案例6：Global Dining
建立吸引“回頭客”的經(jīng)營體系 / 100
貫徹“娛樂性餐飲”概念，實現(xiàn)騰飛 / 101
發(fā)展趨勢急轉(zhuǎn)直下，走向衰退，關(guān)鍵因素是客源大幅流失 / 102
吸引回頭客的措施不盡如人意，導致客源流失 / 105
管理人才之余需要考慮如何吸引回頭客 / 110
吸引回頭客，要向快餐行業(yè)和家庭餐館取經(jīng) / 112
吸引回頭客，以及最后一張王牌 / 114
案例7：燦控股
是否加入“低價競爭” / 118
日本最大的殯葬公司 / 119
葬禮行業(yè)由于葬禮價格下降而陷入困境 / 122
避免低價競爭，吸引顧客 / 126
案例8：長瀨
如何應(yīng)對“少子化時代” / 132
著名預(yù)備學校，通過中小學生教育及成人教育實現(xiàn)多元化 / 133
率先推出視頻授課，迎合市場需求 / 135
教育服務(wù)行業(yè)巨頭持續(xù)重組、集團化 / 138
進軍未涉足領(lǐng)域，擴大服務(wù)，覆蓋所有年齡段人群 / 142
案例9：Mercari
創(chuàng)業(yè)公司的進一步發(fā)展戰(zhàn)略 / 146
日本最大的閑置物品交易平臺，在美國市場實力依然強勁 / 147
Mercari地位舉足輕重，如何主導發(fā)展前景廣闊的市場 / 149
領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，將用戶行為集中在公司提供的服務(wù)內(nèi) / 156
可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的最佳合作伙伴是Yodobashi Camera /159
案例10：永旺娛樂
將空白轉(zhuǎn)化為商機的經(jīng)營戰(zhàn)略 / 162
影廳、銀幕數(shù)量均居日本首位的復(fù)合式影院 / 163
復(fù)合式影院的出現(xiàn)使電影行業(yè)走出低迷 / 165
目前的課題是如何提高設(shè)施運轉(zhuǎn)率，填補八成的“空閑”座位 / 170
打破傳統(tǒng)影院的束縛，化身活動會場，提高設(shè)施運轉(zhuǎn)率 / 171
案例11：NTT
如何創(chuàng)造新的“顧客價值” / 175
固定電話轉(zhuǎn)為手機，NTT失去了固定通信網(wǎng)絡(luò)的壟斷地位 / 176
競爭環(huán)境變化及ARPU減少導致增長疲軟 / 180
法律限制成為NTT營業(yè)額持續(xù)低迷的一大因素 / 183
可從三個方向考慮NTT的發(fā)展戰(zhàn)略 / 185
固定電話被時代拋棄之后，推出了固定電話的系列進階產(chǎn)品 / 190
案例12：安川電機
在發(fā)展態(tài)勢良好的領(lǐng)域，如何守，如何攻 / 194
制造業(yè)正在向亞洲轉(zhuǎn)移，工業(yè)機器人市場不斷擴大 / 195
看似欣欣向榮的市場背后的隱憂與期望 / 198
要實現(xiàn)市場份額的重新洗牌，就趁現(xiàn)在 / 203
“進攻”和“防守”，雙向思考未來發(fā)展戰(zhàn)略 / 205