高管路徑：卓越領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)模式

定　價(jià)：￥39.00

作　者：	[美] 拉姆·查蘭（Ram Charan）著；[美] 拉姆·查蘭編；徐中，楊懿梅譯
出版社：	機(jī)械工業(yè)出版社
叢編項(xiàng)：	拉姆·查蘭管理經(jīng)典
標(biāo)　簽：	管理領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

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ISBN：	9787111544357	出版時(shí)間：	2016-08-01	包裝：	精裝
開本：	32開	頁(yè)數(shù)：	205	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡(jiǎn)介

　?。炕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代高管失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態(tài)。高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才不足，已是普遍的事實(shí)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式已經(jīng)失效，在一個(gè)部門循序漸進(jìn)晉升至高級(jí)管理人員，不能培養(yǎng)他擔(dān)任首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)才能，無法帶領(lǐng)組織應(yīng)對(duì)瞬息萬變的商業(yè)挑戰(zhàn)。基于長(zhǎng)期對(duì)通用電氣、高露潔、諾華集團(tuán)等世界500強(qiáng)企業(yè)的觀察，作者提煉出一個(gè)解決領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)的方法：崗位培養(yǎng)模式。這種模式為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)方案，使領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)制度化、流程化，通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)。并非人人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)必須建立準(zhǔn)確識(shí)別、選拔領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)，這是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的關(guān)鍵一步。領(lǐng)導(dǎo)力是通過崗位鍛煉和自我修正發(fā)展出來的。具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才必須善于從每一個(gè)新職務(wù)中發(fā)展自己的核心能力，獲得新的能力。成為高管人員需要二三十年，平均在5個(gè)不同崗位上工作過。領(lǐng)導(dǎo)力不同于財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力才能決定企業(yè)的未來。

作者簡(jiǎn)介

　??？作者拉姆·查蘭（Ram Charan）全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人提供常年的管理咨詢服務(wù)，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華制藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨(dú)到見解源于其過人的商業(yè)智慧：他能在飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，透過企業(yè)的復(fù)雜表面，直指問題的核心，還能針對(duì)核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實(shí)可行，即刻就可付諸實(shí)施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執(zhí)行》曾在《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書排行榜上高居榜首。譯者徐中，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者、創(chuàng)業(yè)教練，學(xué)堂在線中國(guó)創(chuàng)業(yè)學(xué)院頻道主任、北京創(chuàng)一教育科技有限公司總裁，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院管理學(xué)博士、MBA，領(lǐng)越？領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)認(rèn)證導(dǎo)師（Certified Master），兼任清華MBA領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程導(dǎo)師（2011~2016年），清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員，中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)特聘專家，北京團(tuán)市委、清華大學(xué)等大學(xué)生創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。領(lǐng)銜翻譯《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》《領(lǐng)導(dǎo)力》《領(lǐng)導(dǎo)力教練》等20余部領(lǐng)導(dǎo)力著作。楊懿梅，哈佛大學(xué)工商管理碩士（MBA），清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、管理學(xué)學(xué)士及英國(guó)文學(xué)學(xué)士。曾在麥肯錫咨詢公司及貝恩資本私募股權(quán)投資基金就職?，F(xiàn)任拉姆·查蘭中國(guó)合作伙伴，與查蘭先生一起服務(wù)中國(guó)企業(yè)。

圖書目錄

譯者序
前言
第1章　培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)人才需要新方法 001
領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問題突出 006
如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才：一個(gè)成功案例的啟示 011
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能聽天由命 021
領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式需要徹底改變 024
第2章　高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)新模式 028
盡早發(fā)掘“千里馬” 031
輪崗培養(yǎng)模式加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng) 033
上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師 034
實(shí)施輪崗模式的挑戰(zhàn) 036
選擇首席執(zhí)行官接班人 041
輪崗培養(yǎng)模式為何有效：同心圓學(xué)習(xí)模式與持續(xù)強(qiáng)化練習(xí) 043
第3章　如何選拔高層領(lǐng)導(dǎo) 051
關(guān)注兩項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì) 057
打造公司獨(dú)特的“DNA”：領(lǐng)導(dǎo)人才基因 069
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能憑運(yùn)氣 077
第4章　如何培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo) 079
要敢于破格提拔 082
量身定制成長(zhǎng)路徑 088
清除成長(zhǎng)中的障礙 096
寬容失敗 100
第5章　上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用 103
作為導(dǎo)師的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：輔導(dǎo)關(guān)鍵點(diǎn) 105
精心反饋促成長(zhǎng) 112
持續(xù)跟蹤，反復(fù)評(píng)估 119
客觀評(píng)估的方法：集體討論 123
精簡(jiǎn)評(píng)估結(jié)果：一頁(yè)人才評(píng)估表 127
繪制領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)路徑圖 130
第6章　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體系建設(shè) 135
“輪崗培養(yǎng)模式”流程與方法：高露潔案例 135
領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)建設(shè)要點(diǎn) 147
第7章　如何選拔首席執(zhí)行官 149
選拔首席執(zhí)行官的三項(xiàng)基本原則 149
選拔首席執(zhí)行官的流程：美國(guó)藍(lán)十字藍(lán)盾醫(yī)保聯(lián)合會(huì)案例 155
確定首席執(zhí)行官任職資格 164
及早識(shí)別出候選人 168
把握契合度：誰最合適 173
幫助新任首席執(zhí)行官獲得成功 178
落選者的歸宿 180
第8章　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)最佳實(shí)踐：德事隆集團(tuán) 183
把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)視為優(yōu)先重點(diǎn) 185
讓領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)無縫銜接 187
排除領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的障礙 190
未來的工作 192
結(jié)語　有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才該如何把握機(jī)遇 195
附錄　輪崗培養(yǎng)模式的重要基石：個(gè)人層面與公司層面 201