小松模式：全球化經(jīng)濟下企業(yè)成功之道

前言
導論世界市場的大轉換
率先感知時代變化的工程機械行業(yè)
工程機械市場需求好轉往往預示著新一波
經(jīng)濟增長的到來
將危機感轉化為質量改善的動力
日本工程機械企業(yè)的強項
國內(nèi)外市場的價格倒掛現(xiàn)象
過激競爭帶來的二手車人氣
歷經(jīng)時代變化磨煉的小松
第1章　在中國市場上的挑戰(zhàn)
世界上競爭最激烈的工程機械市場
將代理店交給本土的中國人去做
讓用戶理解小松的做法
誕生于中國的“流通零庫存”
從中國走向發(fā)達國家市場的先進理念
通過康查士系統(tǒng)實現(xiàn)的市場　“可視化”
通過設備的工作小時數(shù)來對未來需求進行預測
工廠搬遷之際中國地方政府給出的條件
與零部件外協(xié)企業(yè)共同成長
挖掘機在中國的年工作小時數(shù)是日本的3倍
將企業(yè)經(jīng)營之舵交給從當?shù)貑T工中成長起來的
經(jīng)營管理層
經(jīng)營決策的本地化取得的重要進展
真假本地化的試金石
第2章　經(jīng)營結構改革的實施：
危機的洗禮讓企業(yè)變得更強（一）
經(jīng)營結構改革宣言
增長與成本的分離
因何陷入了赤字的境地
原因在于“固定費用”
讓問題“可視化”之后，該采取什么措施也就
不言而喻了
“一次到位的大手術”
子公司的關停重組
向外轉讓子公司時的考量
怎樣才能實現(xiàn)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
把所有產(chǎn)品都做到在世界上數(shù)一數(shù)二
改革伴隨著痛苦，但實施改革正是領導者
不可推卸的責任
如何提高間接部門的勞動生產(chǎn)率
提高決算匯總業(yè)務的速度
第3章　后危機時代：
危機的洗禮讓企業(yè)變得更強（二）
沖進了一條全黑的隧道
不是“經(jīng)濟衰退”，而是“經(jīng)濟恐慌”
停產(chǎn)至庫存恢復到適當水平
生產(chǎn)線的合理化
對生產(chǎn)基地進行整合
與外協(xié)企業(yè)共同繁榮
對因大幅度減產(chǎn)而陷入困境的外協(xié)企業(yè)施以援手
以收購設備及零部件的方式幫助外協(xié)企業(yè)渡過難關
促進外協(xié)企業(yè)之間的切磋琢磨
能做到比其他企業(yè)更快實現(xiàn)增產(chǎn)的理由
將核心零部件放在日本國內(nèi)統(tǒng)一生產(chǎn)
母工廠與子工廠體制
每天都會有新的投資機會誕生
第4章　在美國的工作經(jīng)歷中領會到的
日本企業(yè)的強項
在美國工作期間發(fā)現(xiàn)的日本企業(yè)的強項與弱項
做好說明工作的重要性
美國企業(yè)的弱項
唯有生產(chǎn)技術人員難以實現(xiàn)本地化
即使匯率到了1美元兌70日元，日本工廠的
生產(chǎn)效率也不會輸給美國
工作方法的標準化
通過ICT來提高效率
康查士系統(tǒng)——ICT在工程機械上的應用
將康查士系統(tǒng)改為標準配置的決斷
通過數(shù)據(jù)實現(xiàn)可視化
ICT讓新的服務成為可能
在美國吃了不少苦頭的汽車駕照考試和說英語
提高說明能力
第5章　磨礪強項：絕對優(yōu)勢工程的實施
首先決定該犧牲什么
開發(fā)令對手望塵莫及的“絕對優(yōu)勢產(chǎn)品”
把開發(fā)與生產(chǎn)放在彼此都很近的地方進行
開發(fā)生產(chǎn)一體化的原則
對機型數(shù)量的“瘦身”活動
混合動力液壓挖掘機
混合動力液壓挖掘機在中國熱銷的原因
環(huán)境、安全性、ICT——今后的發(fā)展方向
無須為匯率波動而忽喜忽憂
“非小松不可”
第6章　如何實現(xiàn)一代更比一代強
制定“小松精神”的緣由
經(jīng)營管理篇
充分發(fā)揮董事會的作用
報告、討論、決議
用自己的話向利益攸關方說明公司現(xiàn)狀及
發(fā)展方向
首先報告壞消息
決不拖延對風險的處理
對接班人的培養(yǎng)只能由社長自己來做
公司通用篇
磨礪強項，讓小松一代更比一代強
終章　不做旁觀者，成為當事人
怎樣才算是一個合格的領導者
今后將是亞洲的時代
城市化率仍處于低位的日本社會
過度的產(chǎn)業(yè)保護政策——日本產(chǎn)業(yè)界至今未能
走出的怪圈
低增長才是日本所面臨的根本課題
日本企業(yè)的強項——團隊精神和一絲不茍的
工作態(tài)度
日本的弱項——易陷入追求局部最優(yōu)
能做的事情還有很多
行業(yè)重組與靈活雇用
當務之急是業(yè)務的合理化以及固定費用的削減
不做只知抱怨的旁觀者，應當成為當事人
后記