企業(yè)核心業(yè)務(wù)知識管理策略

第一章 緒論
1.1 背景及意義
1.2 知識管理的發(fā)展及研究現(xiàn)狀
1.2.1 知識管理的發(fā)展
1.2.2 知識管理的研究現(xiàn)狀
1.2.3 我國企業(yè)知識管理的實施現(xiàn)狀與問題
案例分析：施樂公司的知識管理方案
第二章 企業(yè)核心業(yè)務(wù)及核心業(yè)務(wù)能力
2.1 企業(yè)核心業(yè)務(wù)的定義、特征及識別
2.1.1 業(yè)務(wù)流程的概念
2.1.2 核心業(yè)務(wù)的定義
2.1.3 核心業(yè)務(wù)的識別
2.1.4 核心業(yè)務(wù)的分析工具
2.1.5 核心業(yè)務(wù)的特征
2.2 企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的含義、特征及支撐要素
2.2.1 核心業(yè)務(wù)能力的概念及構(gòu)成
2.2.2 核心業(yè)務(wù)能力的支撐要素
2.2.3 核心業(yè)務(wù)能力的特性
2.3 核心業(yè)務(wù)能力與知識管理
第三章 企業(yè)核心業(yè)務(wù)的知識管理策略、方法研究
3.1 核心業(yè)務(wù)知識及其管理
3.1.1 知識在核心業(yè)務(wù)流程中的作用
3.1.2 核心業(yè)務(wù)知識管理的內(nèi)容
3.2 知識管理必須融人企業(yè)業(yè)務(wù)流程
3.2.1 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組
3.2.2 知識管理必須結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程
3.2.3 知識管理必須與業(yè)務(wù)流程重組相結(jié)合
3.3 企業(yè)知識管理策略的選擇
3.3.1 兩種知識管理策略
3.3.2 根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的特點選擇知識管理策略
3.3.3 根據(jù)企業(yè)核心業(yè)務(wù)選擇知識管理策略
3.4 選擇知識管理策略需注意的問題
案例分析：麥肯錫的知識管理
第四章 知識管理活動與企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力
4.1 核心業(yè)務(wù)能力的提升模式
4.1.1 企業(yè)自主研究開發(fā)
4.1.2 購買和兼并
4.1.3 建立知識聯(lián)盟
4.2 核心業(yè)務(wù)知識的識別、獲取與企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力
4.3 知識流動與企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力
4.3.1 知識鏈與知識流
4.3.2 知識流動的概念
4.3.3 知識流動的方式
4.3.4 知識流動的特征
4.3.5 企業(yè)核心業(yè)務(wù)知識流動的層次及內(nèi)容
4.3.6 知識流動的障礙
4.3.7 知識流動的促進
4.3.8 基于知識流動的企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的形成模式
4.4 組織學(xué)習(xí)與企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力
4.4.1 組織學(xué)習(xí)的基本概念
4.4.2 組織學(xué)習(xí)是知識管理的核心
4.4.3 組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織
4.4.4 組織學(xué)習(xí)是培育核心業(yè)務(wù)能力的根本途徑
4.5 核心業(yè)務(wù)能力的評價指標體系
4.5.1 模糊集合數(shù)學(xué)模型
4.5.2 核心業(yè)務(wù)能力的評價
案例分析：通用電氣公司——學(xué)習(xí)型組織的典范
第五章 實證研究
5.1 鋅業(yè)公司實施知識管理的必要性分析
5.1.1 公司簡介
5.1.2 部門設(shè)置情況
5.1.3 發(fā)展目標
5.1.4 公司實施知識管理的必要性分析
5.2 公司核心業(yè)務(wù)能力的評價
5.2.1 公司核心業(yè)務(wù)的確定
5.2.2 公司核心業(yè)務(wù)能力的評價
5.3 公司核心業(yè)務(wù)的知識管理實施方案研究
5.3.1 核心業(yè)務(wù)的知識管理策略和方法研究
5.3.2 公司核心業(yè)務(wù)能力的提升模式研究
參考文獻
致謝