華為的人力資源管理

定　價：￥25.00

作　者：	文麗顏等編著
出版社：	海天出版社
叢編項：	創(chuàng)新華為系列
標(biāo)　簽：	管理案例

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ISBN：	9787806978405	出版時間：	2006-10-01	包裝：	膠版紙
開本：	16	頁數(shù)：	208	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡介

　　可以說，“外企”在很多人眼里就是高工資的代名詞，作為電子產(chǎn)品新貴的韓國三星不但憑借吸納天才、重用奇才怪才的用人思想獲得眾多人才的青睞，而且其具有挑戰(zhàn)性的薪水更是成了人才實現(xiàn)自我的一個標(biāo)桿。一位加盟三星的員工，三星都會用四大原則—_-崗位重要度原則、社會認(rèn)同原則、原薪水比較原則、創(chuàng)造價值原則為其定薪。經(jīng)此縱、橫向綜合評估后確定的薪資分配方案，依據(jù)充分，定位明確，讓員工也心悅誠服，沒有異議。三星在給員工定薪時，他們先會參照社會上此類崗位通常的薪資標(biāo)準(zhǔn)。以擁有高級職稱并長于電氣性能研究的學(xué)者型工程師為例，社會上大家都認(rèn)可的年薪“行情”假設(shè)是15萬元，現(xiàn)在公司只出12萬元的話，顯然不能吸引他千里迢迢地到三星來創(chuàng)業(yè)。所以三星開出的年薪，至少應(yīng)不低于15萬元這一“底線”，這就是社會認(rèn)同原則。同理，如果支付給這位工程師的報酬低于他在原單位的收入，肯定也沒什么吸引力。因而在參照社會薪資行情的同時，還必須同時運用“原薪水比較原則”，使三星的薪資更具競爭力?！吧鐣喜环Ω黝惾瞬?，關(guān)鍵是看他對三星是否有用?！比侨苏J(rèn)為，如果一個人才正是公司內(nèi)某崗位所急需的，引進(jìn)后足以填補“某項空白”，或者就其才干，業(yè)務(wù)水平而言足以擔(dān)當(dāng)所在部門的業(yè)務(wù)骨干，“崗位重要度”較高，具有相對的不可替代性，那么他的薪水理應(yīng)高于同等崗位的其他員工。對“創(chuàng)造價值原則”，人力資源部負(fù)責(zé)人的解釋是：有些人盡管業(yè)界對他評價很高，以前也曾經(jīng)做出過很多業(yè)績，但在進(jìn)三星后能不能也創(chuàng)造出相應(yīng)的價值來，誰都無法預(yù)測。所以人力資源部就在實際工作中對其進(jìn)行考核和評價“以觀后效”，視其所創(chuàng)造價值的大小，予以合理加薪。這樣不僅可以避免公司用錯人，而且讓優(yōu)秀員工更有“盼頭”。在人力資源管理中，定薪問題是最難解決的工作之一，但對三星來說這也不是什么難以解決的問題了。用三星人力資源部負(fù)責(zé)人的話來說，“公司就是要用良好的待遇、廣闊的發(fā)展空間引進(jìn)人才、用活人才、留住人才。”除了固定的薪水外，為使員工感到“好戲還在后頭”，三星還采取了額外的激勵措施：規(guī)定凡是在三星工作滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，均可同時獲得以集團(tuán)總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。員工在三星服務(wù)年份越高，愛心獎累計數(shù)就越大。2O0O年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達(dá)20萬元。三星手機2005年全球銷售達(dá)8600萬部， ……

作者簡介

暫缺《華為的人力資源管理》作者簡介

圖書目錄

第一章招聘戰(zhàn)略
一、招聘大原則
二、選人只唯發(fā)展?jié)摿?br /> 三、招聘思路隨需而變
四、實施兩套考核方案
五、儲備戰(zhàn)略性人才
附錄：華為考核應(yīng)聘者的基本考題
案例鏈接1：百度人員招聘的新特點
案例鏈接2：李開復(fù)為中國Google量身打造人才

第二章薪酬制度
一、高工資是第一推動力
二、動態(tài)分配機制
三、全員持股
四、獎金比工資高
五、體貼的福利待遇
案例鏈接1：朗訊的薪酬制度
案例鏈接2：諾基亞——好員工就有好收入
案例鏈接3：三星的動態(tài)定薪政策

第三章知識型員工管理
一、充分授權(quán)，委以重任
二、不看職位看貢獻(xiàn)
三、讓歸屬感籠罩員工
四、“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”為員工打開另一扇窗
專題鏈接：知識型員工的管理
案例鏈接1：四大名企的“知識管理”
案例鏈接2：硅谷式的百度管理

第四章激勵體系
一、提供職業(yè)生涯規(guī)劃
二、職業(yè)資格認(rèn)證體系
三、三優(yōu)先與三鼓勵政策
四、完善的績效考核管理
考核目的：員工的出海航標(biāo)
案例鏈接：電器大鱷格蘭仕的激勵體系

第五章約束體系
一、分而治之的崗位管理
二、改革“虛擬受限股”
三、推行績效導(dǎo)向制度
四、干部提拔要過資格認(rèn)證
五、干部末位淘汰制度
案例鏈接：萬科股權(quán)綁住高管人才

第六章員工培訓(xùn)與發(fā)展
一、推行全員導(dǎo)師制
二、非核心培訓(xùn)外包
三、開展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)
四、全員低重心培訓(xùn)
五、培養(yǎng)技術(shù)工程師
六、實施挑戰(zhàn)自我的輪崗制
七、推行下崗再就業(yè)培訓(xùn)
八、“到基層去鍛煉”
案例鏈接1：海爾新員工的崗前培訓(xùn)
案例鏈接2：摩托羅拉大學(xué)的四類課程
案例鏈接3：韓國LG的魔鬼訓(xùn)練營

第七章以人為本的華為文化
一、企業(yè)就是家
二、互助精神
三、民主生活會
四、“罵”文化
五、墊子文化
六、服務(wù)人員也須被服務(wù)
七、狼性同事文化
專題鏈接：華為文化的精髓
案例鏈接1：無拘無束、天馬行空的Google文化
案例鏈接2：中國移動——厚積薄發(fā)的人本文化
案例鏈接3：把人心當(dāng)成事業(yè)來經(jīng)營的蒙牛

第八章接班人迷局
一、霧里看花的華為接班人
二、“左非右芳”時代的孫亞芳
三、工兵型領(lǐng)袖鄭寶用
四、一代天才李一男
專題鏈接1：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班典型模式
專題鏈接2：華為倉促選擇接班人的不利后果
案例鏈接：通用電氣CEO誕生的14個步驟

第九章啟示篇
一、要善于挖掘人才，制造人才
二、樹立牢固的知識管理資本化理念
三、把留住人才當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的決定性因素
四、人才國際化——既要送出去，也要引進(jìn)來

參考文獻(xiàn)
后記