40歲成為公司里不可替代的人物

　　10年前一個(gè)公休日的下午，我在回家途中，出五反田電車站時(shí)，天空開始下起雨來。我沒有帶雨傘，準(zhǔn)備搭出租車回家。已經(jīng)有10多人在出租車站排隊(duì)等車了。似乎越是下雨的時(shí)候，出租車來得越慢，好半天才來一輛。正在這時(shí)候，有兩個(gè)年輕人走過車道，徑直地?cái)r在好不容易才到的一輛出租車邊，好像根本沒有看到我們這些排隊(duì)等車的人?！拔梗∧銈儾恢肋@里還有等著的人嗎？”站在我前面的一位上年紀(jì)的先生沖他們喊道：“請(qǐng)排隊(duì)去！我們都在等車呢！”那兩個(gè)年輕人根本沒有在意其他等車人，就要往車?yán)镢@。我以為他們會(huì)向這邊說“哦，對(duì)不起”，然后排到隊(duì)伍的最后?？墒?，兩人卻沒有這樣做，“你喊什么！”他們轉(zhuǎn)身向剛才說話的人走來。一瞬間，周圍的空氣似乎凝固了，我從后面看到那位說話的先生也愣住了。這時(shí)候我挺身而出，對(duì)站在那人面前的兩個(gè)小伙子說：“你們做得不對(duì)，應(yīng)該去后面排隊(duì)！”現(xiàn)在回想起來，當(dāng)時(shí)周圍所有的人都退在一邊做旁觀者，每個(gè)人的意識(shí)當(dāng)中只有一句話“千萬別把自己卷進(jìn)去”。很自然地，我被孤立了。大家都在遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看著我，沒有人想做點(diǎn)什么。我瞪著那倆人，忽然發(fā)現(xiàn)，一開始說話的那位長(zhǎng)者也不見了。下面的故事是我最近在一個(gè)聚會(huì)上聽說的。給我講這段故事的人在德國(guó)的時(shí)候也遇到過相似的情況。人們排隊(duì)等車，一個(gè)男子想插到隊(duì)伍中乘巴士，忽然隊(duì)伍中一個(gè)中學(xué)生模樣的女孩子舉起書包，狠狠地向那個(gè)加塞兒的男子砸過去。結(jié)果是那男子沒有上車，倉皇而逃了。因?yàn)殛?duì)伍中的所有人一起指責(zé)了那名男子。兩個(gè)相似的故事卻有不同的結(jié)局，原因何在呢？在日本的公共場(chǎng)合，尤其是城市里，無論發(fā)生什么事情，多數(shù)情況下其他人都會(huì)裝得若無其事。并不是因?yàn)榉植磺迨欠巧茞?，就好像所有的人都知道那些在等車?duì)伍中加塞兒的行為是不對(duì)的，如果問問他們，警告那些錯(cuò)誤行為的做法是對(duì)的，還是錯(cuò)的呢，所有的人都會(huì)說“是對(duì)的”。但是，如果自己在那樣的場(chǎng)合中，會(huì)出面警告嗎？回答大多是“不會(huì)” ，因?yàn)榧幢隳菢幼隽?，結(jié)果也只能是自己遭到孤立。況且，現(xiàn)在的社會(huì)稍不謹(jǐn)慎便有可能被襲擊，甚至丟掉性命。另一方面，在德國(guó)一個(gè)女中學(xué)生為什么就能做出那樣的舉動(dòng)呢？用書包 “哐”地砸過去，不能不說是個(gè)過激的舉動(dòng)，但結(jié)局是那個(gè)加塞者在眾人的一致指責(zé)下倉皇逃掉。對(duì)于那里的人來說，這樣的結(jié)局是順理成章的。我年輕的時(shí)候曾經(jīng)在德國(guó)住過，明白那里人的想法。為什么兩個(gè)國(guó)家會(huì)有這么大的差異，真值得深思。對(duì)于我們來說，最重要的是現(xiàn)在相同的情況在“公司”這個(gè)小社會(huì)中發(fā)生了。也就是說，我們認(rèn)為“體制很好”的公司，一定是“可以讓你說話”、“可以期待周圍幫助”的公司，人們?cè)谄渲邢嗷タ梢孕刨?。老板總?huì)對(duì)職員說：“有什么建議就說出來?！钡拇_，只有這樣做才會(huì)把工作做得更好。而實(shí)際上，關(guān)鍵不在于職員說還是不說，而在于能不能說。周圍有沒有阻止說話的人，這才是職員選擇說和不說的關(guān)鍵。因?yàn)閱T工會(huì)擔(dān)心，即使不當(dāng)面說，過后也會(huì)遭到整治吧。周圍的人只做旁觀者，而只有在沒有旁觀者的環(huán)境中才會(huì)暢所欲言，但是又有什么作用呢？ 暢所欲言者十分重要，但是他們并不能保證所說的完全正確，或者總是能射中目標(biāo)。有時(shí)候出現(xiàn)錯(cuò)誤是自然的，但是他們的勇氣在于，即使知道有可能是錯(cuò)的也會(huì)說出來！如果周圍的人讓他們說，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，只有在這樣的環(huán)境下才有可能出現(xiàn)暢所欲言的人。也就是說，在這樣的環(huán)境中可以暢所欲言的人不斷出現(xiàn)，在這樣“生機(jī)勃勃、充滿活力的公司”里，周圍人會(huì)鼓勵(lì)想說的人把自己的想法說出來。我把它稱為“組織體制”。在剛才的例子中可以看出，日本的“體制”和德國(guó)的“體制”存在很大差別。而且，即便同在日本，公司和公司之間也存在巨大差別，有些公司的環(huán)境使人無論發(fā)生任何事也可以袖手旁觀，而有些公司的環(huán)境則不是這樣。公司的體制如果向好的方向轉(zhuǎn)化，就會(huì)出現(xiàn)下面的環(huán)境。某汽車零部件制造商原來行動(dòng)十分被動(dòng)，而現(xiàn)在組織了“顧客信賴返還會(huì)”，將設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)等部門的界線打破，組合成一個(gè)新的團(tuán)體。這個(gè)團(tuán)體以一位年輕的設(shè)計(jì)者為中心進(jìn)行顧客訪問，即直接進(jìn)駐銷售店，從顧客那里收集第一手情報(bào)。一位參與此活動(dòng)的中心成員說，自從開始做這項(xiàng)工作以來，不僅自身發(fā)生了變化，而且現(xiàn)在有種安心感，“自己提出任何方案的時(shí)候，肯定會(huì)被同伴接受”，信任感油然而生。這就是“體制”的改變。這種一定會(huì)被接納的安心感，使人相信自己不會(huì)被突出或被孤立，所以對(duì)待工作也就不會(huì)感到疲倦、厭煩了。為此，我認(rèn)為“伙伴之間的信賴感”是目前最缺少的，也是必需的精神?！敖o自己找到伙伴”，是本書的關(guān)鍵詞?！爱?dāng)某種事情要發(fā)生的時(shí)候，會(huì)得到周圍人的幫助”這種安心感，是理想組織的標(biāo)志。因此，“給自己找伙伴”是實(shí)現(xiàn)理想的第一步。

　　柴田昌治SCHOLARCONSULT株式會(huì)社代表，曾在NHK電視教學(xué)節(jié)目中擔(dān)任講師。1983年創(chuàng)辦商務(wù)教育公司，致力于企業(yè)理念、作風(fēng)、素質(zhì)等問題的研究，他在很多企業(yè)中實(shí)踐了他倡導(dǎo)的作風(fēng)改革，擁有廣泛的經(jīng)驗(yàn)。在研究生院教學(xué)研究科學(xué)習(xí)期間創(chuàng)辦了德語語言學(xué)院，并兼顧經(jīng)營(yíng)管理。相關(guān)圖書40歲開始健康活力飲食40歲開始重新學(xué)習(xí)40歲開始的積極人生