治愈：無邊界管理的成功實踐

第1部分  癥  狀
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    在與SS公司高層會晤的晚餐上，核質(zhì)公司幾位高層管理者遭到對方嚴(yán)厲的指責(zé)：只有52%的貨物準(zhǔn)時發(fā)出，分銷政策不一致，不能提供市場急需的產(chǎn)品……
銷售副總裁文斯一直認為運營部門工作不力影響了客戶關(guān)系，為了給剛剛到任的運營副總裁杰克一個下馬威，當(dāng)著SS及總裁里克的面，他給杰克出了個難題……
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    里克并沒有將SS看做核質(zhì)的重要客戶，而特別看中的是他一手開拓的與BB公司的合作項目，并熱衷于對新產(chǎn)品SOS的研究和推出。
    區(qū)域銷售經(jīng)理查里，對公司高層不把他的大客戶SS當(dāng)回事，并忽視對銷路看好的產(chǎn)品Z3的研發(fā)，感到憂心忡忡……
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    杰克為了督促在晚餐上承諾的給SS的產(chǎn)品的發(fā)貨，連夜趕往洛根代爾分廠，然而，不但給SS的貨沒能準(zhǔn)時發(fā)出，他還看到了不可思議的一幕……
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    杰克就發(fā)生在洛根代爾分廠的事件召見分廠廠長戴安娜。了解到真相和原因，以及戴安娜對該事件的態(tài)度，杰克大吃一驚。
    與此同時，區(qū)域銷售經(jīng)理查里為完成對自己的大客戶SS準(zhǔn)時發(fā)貨的承諾，竟通過私人關(guān)系，將原來發(fā)給BB的貨，偷梁換柱，發(fā)給了SS……
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    生產(chǎn)主管麥克由洛根代爾分廠起家，不情愿地接受了杰克交代的調(diào)查洛根代爾分廠所有未按時交貨事件原因的任務(wù)。
    市場部產(chǎn)品經(jīng)理維維安，由于公司正式立項的“螢火蟲計劃”已經(jīng)向客戶作出樣品實驗承諾，但幾個月都得不到工程設(shè)計部的支持，心力交瘁，找到杰克尋求幫助……
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    生產(chǎn)調(diào)度會上，在杰克的堅持下，工程設(shè)計部主管斯特林同意調(diào)幾個工程師到“螢火蟲計劃”，但會后，工程技術(shù)副總裁弗蘭克為了討好里克，授意斯特林全力保證SOS的研發(fā)，只調(diào)幾個“庸才”到“螢火蟲計劃”應(yīng)付了事，并處心積慮地希望“螢火蟲計劃”失敗，達到最終擠走杰克的目的。
    杰克在公司季度總結(jié)會上，揭出了洛根代爾分廠為完成季度考核指標(biāo)，弄虛作假的真相，但是里克、文斯等人對此反應(yīng)冷淡。
第2部分  診  斷
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    喬治作為集團推薦的管理顧問，就核質(zhì)的管理問題與里克和文斯進行了交談，但結(jié)果令人失望，就在喬治盤算著離開核質(zhì)的時候，遇到了杰克，兩人相見恨晚。喬治關(guān)于企業(yè)“管理功能紊亂癥”的分析，引起杰克高度的興趣與共鳴，并朦朧預(yù)感到，核質(zhì)即將發(fā)生危機。
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    對BB公司強行退回5萬套AZ-130無能為力，投資5000萬美元的SOS遲遲不能面市，主導(dǎo)產(chǎn)品AZ系列市場份額下降、利潤被吞噬，個別部門為完成考核指標(biāo)玩弄數(shù)字游戲……，而與此同時，集團在投資回報及利潤增長方面對核質(zhì)施加了巨大的壓力。里克感覺就像駕駛著一駕正在直線墜落的飛機，他必須找出脫險的辦法。
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    喬治向所有管理人員闡述了關(guān)于以1年時間治愈“管理功能紊亂癥”的改革方案，幾乎所有人都持懷疑態(tài)度。里克在公司危機四伏的狀況下，下定決心支持喬治的改革。
改革的第1步——從喬治與核質(zhì)高層管理人員的面談開始了……
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    面談紀(jì)要整理出來了，來自公司不同部門的人，全面提出了公司存在的問題：戰(zhàn)略、營銷、銷售渠道、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、跨部門協(xié)作……問題多得令人震驚。
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    改革的第2步——組成跨部門的改革團隊?！笆袌鰬?zhàn)略”、“采購管理”、“高效銷售”、“產(chǎn)品研發(fā)”、“供應(yīng)鏈管理”，5個跨部門改革團隊在緊鑼密鼓中相繼組成。
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    改革的第3步——解決方案研討會在環(huán)境優(yōu)美的德爾伍德山莊召開了。首先由喬治將核質(zhì)經(jīng)過調(diào)查統(tǒng)計、分類整理的問題，向所有人進行宣講和公布。
    嘀咕著“什么時候完呀！一堆工作等著我呢！”的營銷經(jīng)理亞當(dāng)，漸漸被核質(zhì)觸目驚心的現(xiàn)狀所震撼，感到這次改革恐怕要來真格的了……
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    地區(qū)銷售經(jīng)理奧奇將里克關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的演講形象地總結(jié)為——“我們要登上珠穆朗瑪峰”，但是不是得先搞清楚西藏在哪里？
    跨部門人員組成一個團隊完成一個目標(biāo)還是第一次，原來敵對的各方人員，從一開始的照舊爭吵，迫于團隊任務(wù)，漸漸開始坐下來，尋找可行的解決方案。
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    采購經(jīng)理溫蒂一向擅長與供應(yīng)商殺價。聽說由溫蒂領(lǐng)導(dǎo)采購管理改革團隊，基諾沙分廠廠長就認定，這又是在浪費時間。
    營銷經(jīng)理琳達領(lǐng)導(dǎo)的“市場戰(zhàn)略改革團隊”，提出了海外辦廠的設(shè)想，遭到由洛根代爾分廠起家的生產(chǎn)主管麥克的強烈反對……
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    “市場戰(zhàn)略改革團隊”對里克寄予厚望、投資額高達5000萬美元的SOS技術(shù)的市場前景提出質(zhì)疑；“高效銷售改革團隊”對BB這樣的客戶也提出了疑問，這都是里克最驕傲的業(yè)績呀，所有人的目光投向里克……
第3部分  處  方
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    研討會結(jié)束了，工作似乎回到了原來的軌道上。喬治深知研討會只是改革的開始，隨后的跟進才是成功的關(guān)鍵。
    當(dāng)月，在真實、坦誠的要求下，洛根代爾工廠提交了一份10年來最差的業(yè)績報告。
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    改革的第4步——化解目標(biāo)、逐個突破，在核質(zhì)開展著。
斯特林的團隊為BB生產(chǎn)自有品牌項目取得突破性進展，代號“螞蚱行動”的產(chǎn)品浮出水面。與此同時，供應(yīng)鏈改革團隊也將組建“按訂單組裝系統(tǒng)”，提到了議事日程上……
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    月末的改革團隊成果匯報會召開了。準(zhǔn)備好的先匯報，準(zhǔn)備不好的放在最后。競爭的環(huán)境，讓各團隊為了榮譽更加努力地開展工作。公開的平臺，突顯出了有才能的人才，也使不勝任的領(lǐng)導(dǎo)者暴露出來。里克在事實面前終于承認了SOS技術(shù)戰(zhàn)略存在的問題。
  19  206
    產(chǎn)品設(shè)計主管弗蘭克對研討會關(guān)于SOS的質(zhì)疑嗤之以鼻，斯特林在弗蘭克的淫威下，終止了“螞蚱行動”，偷偷繼續(xù)SOS系統(tǒng)的研發(fā)。
    在BORCON集團高層管理協(xié)商會上，看到幾年前里克拼命推崇的SOS項目，在集團投資5000萬美元后，又將被他們放棄，集團總裁布蘭登勃然大怒……
  20  218
    喬治為堅定里克的信心趕往核制，碰巧看到了“管理功能紊亂癥”的典型癥狀——“走廊默劇”正在上演。喬治當(dāng)即以在走廊上繪制僵尸的幽默形式，對這一癥狀進行曝光。
  21  224
    斯特林在改革浪潮的推動下，終于走出弗蘭克的陰影，向杰克匯報了弗蘭克在“螞蚱行動”產(chǎn)品開發(fā)上陽奉陰違的做法。弗蘭克成為改革路上的絆腳石已成不爭的事實。
第4部分  冶  愈
  22  230
    核質(zhì)高層發(fā)生變動——弗蘭克被解雇，采購管理改革團隊溫蒂被免職……
消極抵制海外辦廠的麥克，迫于不想成為弗蘭克第二的壓力，找出落滿灰塵的護照，飛往亞洲考察……
  23  245
    將幾乎是核質(zhì)最完美設(shè)計的“螞蚱行動”成果拱手交給BB，大家心有不甘；琳達提出了一個大膽的一舉兩得的建議，令在座所有人興奮不已……
  24  254
    改革進入第5階段——持續(xù)地使公司爆發(fā)出能量。通用電氣CEO杰克·韋爾奇推行的“無邊界管理”是對這一階段最好的詮釋。
  25  262
    BORCON集團另一個公司MRN在沒有任何預(yù)警的情況下，財務(wù)突然出現(xiàn)危機倒閉了。布蘭登被MRN為討其歡心編造業(yè)績數(shù)字的現(xiàn)實深深觸動，終于接受了里克的直接主管南奎的建議，將原來在豪華度假勝地舉行的集團高層管理協(xié)商會議，移到核質(zhì)舉行。
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    大部分只在照片上見過集團最高領(lǐng)導(dǎo)布蘭登的核質(zhì)管理人員，在集團高層挑剔的目光下，信心百倍地開始了匯報……
    被核質(zhì)的改革成果完全說服的布蘭登，帶領(lǐng)BORCON集團所有到場的高層管理者，起立！為核質(zhì)鼓掌，為核質(zhì)人鼓掌……
結(jié)語  287