科龍革命500天

　　科龍集團(tuán)成立于1984年10月，前身系廣東珠江冰箱廠，曾為我國規(guī)模最大的制冷家電集團(tuán)，最大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，最早在香港H股和國內(nèi)A股同時(shí)上市的國內(nèi)企業(yè)。其中“容聲”、“科龍”先后獲“中國馳名商標(biāo)”。黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平、江澤發(fā)分別于1992年和1994年親臨科龍視察。1997-1999年，科龍集團(tuán)連續(xù)3年被《亞洲貨幣》雜志評(píng)為“中國最佳管理公司”“中國最佳投資者關(guān)系公司”；1999年10月，又入選美國《福布斯》雜志評(píng)選的全球最佳300家企業(yè)。2000年3月科龍發(fā)動(dòng)大規(guī)模改革，引人矚目。《科龍革命500天》中可以窺見科龍改革500多天里關(guān)于改革的三種思維。其實(shí)，作者以王國端總裁、屈云波副總裁、徐鐵峰總裁三人為線，也暗含了對(duì)這四種思維的解讀。第一種思維，以王國端為首的“瞻前顧后”思維。即他也意識(shí)到問題的存在，也想改變過去，但在行動(dòng)上一直扭扭捏捏，沒有抓住問題的實(shí)質(zhì)，不愿動(dòng)及筋骨；到最后不得已改革時(shí)，已喪失信任，3個(gè)月后即遭“下課”命運(yùn)。在科龍，持有這種思想的人不在少數(shù)，既想迎接改革，又懼怕太多的變化燃及自身。他們多數(shù)是為科龍立下汗馬功勞的老一代科龍人，沒有為改革以及改革所帶來的犧牲作充分的心理準(zhǔn)備。第二種思維，是以屈云波為代表的“激進(jìn)改革”思維。他們沒有歷史包袱，而且對(duì)科龍的積弊了解較深，因而改革的欲望相當(dāng)強(qiáng)烈。他們掌握當(dāng)代優(yōu)秀企業(yè)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與理論，急切地想把科龍這艘巨輪帶入新的發(fā)展軌道。因此在企業(yè)里他們的表現(xiàn)形式為殺伐決斷，刻不容緩。他的目標(biāo)是迅速取得成績(jī)，提高企業(yè)規(guī)模，才能在未來競(jìng)爭(zhēng)中生存——贏利固然重要，但不是首要任務(wù)。第三種思維，是以徐鐵峰為首的“穩(wěn)定”思維，由于徐的歷史背景加上與科龍歷史有傳統(tǒng)的情感紐帶。因此他在改革的路徑的選擇上，堅(jiān)決謀求企業(yè)的穩(wěn)定，力主在穩(wěn)定中謀求發(fā)展，反對(duì)更多的裁人換血?，F(xiàn)在反觀起來，在這500天中，科龍改革之所以看起來推進(jìn)較為緩慢，成效不明顯，根本在于企業(yè)內(nèi)部這三種思維模式的沖突抵消了他們各自的力量。姑且不論這三種思維孰對(duì)孰錯(cuò)，但就思想不能達(dá)至統(tǒng)一，經(jīng)常左搖右擺，無法形成有效合力這一點(diǎn)上，科龍500天的改革能堅(jiān)持下來，銷量不出現(xiàn)大幅下滑就已是不簡(jiǎn)單的事情。因?yàn)檫@三種改革思維的沖突根源和解決責(zé)任并不在屈云波身上，也不在當(dāng)時(shí)總裁徐鐵峰身上，而在于大股東的意志模糊——這又是由于大股東的資本角色和政府的公益角色經(jīng)常重迭和沖突所造成的。第四種思維，凸顯轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)變革的“歧途”該書在后文中也記錄了2001年下半年科龍大股東易位事件導(dǎo)致的種種變局。從改革的邏輯上，我們或許可以將產(chǎn)權(quán)變革視為近兩年來科龍改革已延伸到根本的環(huán)節(jié)——產(chǎn)權(quán)改革。他們之間存在著某種因果關(guān)系。前期的改革更主要聚焦于企業(yè)的經(jīng)營層面的技術(shù)運(yùn)作，是解決怎么做的問題；而產(chǎn)權(quán)改革主要在于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，它所解決的是“企業(yè)要什么”的價(jià)值命題。這種價(jià)值轉(zhuǎn)換往往導(dǎo)致企業(yè)重大決策權(quán)及經(jīng)營方向的變遷。

　　段傳敏，筆名向華，男，29歲，1994年畢業(yè)于鄭州大學(xué)，獲法學(xué)學(xué)士學(xué)位。1994年至1998年在河南我鎵媒體任記者、編輯、編輯部主任；1998年至2000年3月任TCL電器銷售公司中原區(qū)總監(jiān)秘書兼市場(chǎng)部經(jīng)理，其間組織過“中國女排赴鄭表演賽”、“鄭州TCL公司三周年店慶系列活動(dòng)”、“TCL-美樂一周年慶典”等公關(guān)活動(dòng)。組織編撰了《銷售與市場(chǎng)·TCL網(wǎng)絡(luò)制勝》特刊。1998年10月調(diào)至TCL總部公關(guān)傳媒部，組織過“TCL應(yīng)對(duì)長(zhǎng)虹資源大戰(zhàn)”、“上海財(cái)富論壇”、“昆明世博會(huì)”、“贊助金鷹獎(jiǎng)”、“湖南衛(wèi)視快樂大本營·TCL之夜文藝晚會(huì)”、“99TCL幸福萬里行”等系列大型企業(yè)公關(guān)活動(dòng)。并主編內(nèi)部刊物《市場(chǎng)》。2000年4月調(diào)至廣東科龍電器有限公司整合傳播部，任公共關(guān)系科科長(zhǎng)，其間組織了“空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)”、“與小天鵝戰(zhàn)略結(jié)盟”、“科龍高層調(diào)整”、“世紀(jì)品牌工程啟動(dòng)暨國際合作啟動(dòng)儀式”、“進(jìn)軍小家電北京新聞發(fā)布會(huì)”、“新CI啟動(dòng)儀式”等系列公關(guān)活動(dòng)?，F(xiàn)任南風(fēng)窗雜志社專刊部主任。