跨文化組織：如何提升多元化組織的競爭力

　　本書告訴人們如何從“命令——控制管理模式”逐漸轉入注重構建有效的策略來管理多元化組織的模式。作者泰勒*小柯克斯描繪了多元化帶來的挑戰(zhàn)，分析了推動多元化發(fā)展的各種作用力，并闡述了通過領導、研究和教育來變革企業(yè)的創(chuàng)新策略。從以往大多數(shù)組織的管理經(jīng)驗出發(fā)，作者創(chuàng)新地提出了發(fā)展多元化組織管理的五部分系統(tǒng)模式，指引您如何在多元化氛圍變遷中最終獲得可量化的有效成果。本書還列舉了多元管理的綜合研究案例，具體分析了世界上最大的公司之一——阿爾卡公司在多元化管理方面的經(jīng)驗。

　　泰勒·小柯克斯：密歇根大學商學院組織行為及人力資源管理專業(yè)副教授。他教授以下課程：組織診斷與咨詢、組織中的多元文化以及作為競爭優(yōu)勢的人力資源。他同時還是泰勒·柯克斯合伙公司的創(chuàng)始人和董事長，該公司致力于為面臨員工與市場多元化的客戶提供組織變革和發(fā)展方面的研究和咨詢。泰勒曾發(fā)表或與人合作發(fā)表論文和案例研究25篇。他的《組織中的多元文化：理論、研究與實踐》一書榮獲1994年度享有聲望的“喬治·R·特瑞”圖書獎，這個獎項是由美國國家管理學會頒發(fā)給兩年間在拓展管理知識領域方面最有貢獻的著作的。泰勒給20多個組織提供過戰(zhàn)略規(guī)劃、組織研究、教育培訓和人力資源系統(tǒng)整合方面的咨詢服務。這些組織包括阿爾卡公司、埃克遜公司、福特汽車公司、菲勒普·道奇公司、通用電氣公司、埃麗·莉蓮公司和俄亥俄州立大學等。TOP目錄 原書總序序前言概要第l章多元化管理的挑戰(zhàn)第2章面對挑戰(zhàn)的策略第3章領導力：變革的第一要求第4章注重研究并形成衡量計劃第5章創(chuàng)造有效的教育體系第6章組織體系與實踐的整合第7章跟蹤可持續(xù)成果 TOP書摘書摘第4章注重研究并形成衡量計劃有關本書所倡導的變革方法其關鍵原則之一是，變革必須利用數(shù)據(jù)作為驅動力。大家知道，即便是約定俗成而經(jīng)常使用的詞匯，在不同的人看來，也會有不同的含義。關于這一點，我會在書中的上下文中予以解釋。在這一章里，我將討論數(shù)據(jù)在多元化能力變革過程中的幾個方面：（1）如何利用數(shù)據(jù)來建立對變革的承諾；（2）如何用數(shù)據(jù)來有效加強多元化教育；（3）如何診斷多元化文化氛圍；（4）如何評估變革進程；（5）以研究驅動變革的一些告誡與啟示。用數(shù)據(jù)建立承諾任何一種變革都會碰到阻力——有些阻力可能會很大。實務經(jīng)驗告訴我們，建立一個受歡迎的多元化環(huán)境所受的阻力，有可能比建立一個單一文化的組織所受的阻力更大，尤其可能來自于主流文化群體的阻力。原因很簡單，主流文化群體害怕，變革將使不同文化群體都在零起跑線上，其他的次文化會通過變革這一機會，逐步占據(jù)組織文化的主導地位，從而可能會對主流文化的主導地位造成威脅。例如在對許多美國公司里，多元化工作在平等雇傭機會方面被一些人理解為是在損害傳統(tǒng)利益群體即白人群體的情況下有利于婦女和少數(shù)民族人士獲得雇傭機會。在公司兼并與收購過程中，對多元化的關注有時被看做是一個兼容并蓄的過程，即剝奪合并中主要合作方的控制權，從而授權給較小合作方以權利。在有工會的組織中，多元化工作有時被經(jīng)理們認為是向工會的權益傾斜等等，諸如此類。上述形式的阻力，至少有部分原因是人們對什么是多元化工作有著錯誤的理解?？朔@種阻力的方法之一便是通過教育和溝通來達到，同時也表明，當深刻理解了變革的重要性時發(fā)展多元化的能力對每一個組織來說都有著長遠的利益。當人們沒有看到組織有對多元化事務做協(xié)調的需要時，阻力也會產生。當一個組織存在著人員結構多元化的現(xiàn)象時，許多人只是沒有意識到組織會因此而有問題需要解決，也沒有發(fā)現(xiàn)這里面所蘊含的成功機會。所以，在組織中研究的作用就是進行創(chuàng)新突破。接下來的部分列舉了使用數(shù)據(jù)的三個例子：（1）業(yè)務案例培育；（2）引起經(jīng)理人員對變革需要的關注與重視；（3）與工會共享領導方式。業(yè)務案例培育我的第一個業(yè)務案例來自于在殼牌石油的工作經(jīng)歷。在1995年，殼牌石油成立了一個特別工作團隊，來發(fā)展一套多元化的方法，期望使公司在這方面達到更高的管理水準。這一小型團隊的成員經(jīng)常在“辯論室”里會面。在辯論室里他們對大批的數(shù)據(jù)和材料進行分析，貼在墻面四周的新聞紙展示了他們的思想，這樣的場景給人印象深刻。最優(yōu)先的任務之一是培育一個“商業(yè)案例”，表明公司為何在多元化變革中進行投資，且多元化與公司的金融成功緊密相連。他們首先形成了他們的思考邏輯：多元化的能力是團隊有效工作的關鍵，它將改進公司人力投入的質量。作為一個顧問，我和他們非常和諧地在一起工作，他們卻用公司內部和外部的數(shù)據(jù)來支持這些觀點，并最終建立他們的協(xié)調策略。當他們的報告提交到公司執(zhí)行委員會時，這個團隊的所有提案都贏得了執(zhí)行委員會成員的支持。使用過硬的數(shù)據(jù)而清晰表達業(yè)務案例是其成功的重要組成部分。盡管這個例子所涉及的是一個大型的私營企業(yè)，但業(yè)務案例所采用的方法是針對特定組織的相關數(shù)據(jù)，所以它也可以在任何一種類型的組織里有效應用。用一個小型法律公司的經(jīng)營案例來說，該業(yè)務案例結構框架的一部分可能就是潛在客戶的分布范圍正在發(fā)生變化，它包括墨西哥和遠東地區(qū)的人口。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明了潛在客戶在種族分布上變化的重要性以及這些變化對公司業(yè)務所顯示出的實用性。它可能展示這些非傳統(tǒng)客戶群體的潛在市場，并證明提供高質量法律服務的某些特定方面可能與滿足這一客戶變化會有所不同。這個調解策略可能包括雇傭拉丁美洲和亞洲地區(qū)的律師和職員，開發(fā)語言課程，進行文化意識教育。這些特色有別于殼牌石油公司，但過程卻是一樣的。引起經(jīng)理人員對變革需要的關注與重視多元化業(yè)務案例的培育與發(fā)展，只是利用數(shù)據(jù)來增加對變革計劃進行效果承諾的一種形式。為了用不同的事例進行說明，我將借鑒阿爾卡公司的實務經(jīng)驗。幾乎每一個在場的人都表示贊同，從領導者承諾方面來說一次具備分水嶺意義的事件就是1997年秋天那次業(yè)務單位主管和資源單位主管會議。在這次會議上，大家提出了關于多元化方面的大量數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是從公司的4～5個業(yè)務點的調查和訪談中得來的。把與各層級的員工進行訪談中得來的各種觀點寫在黑板上或陳列于辦公室墻面的四周。高層領導然后會到“墻”這邊來閱讀這些信息。經(jīng)過行為和環(huán)境證實的許多信息，總的說來逐漸削弱了公司的核心價值和政策。有關內部數(shù)據(jù)的這一簡單體驗對項目的影響是非同尋常的。這次會議對構筑阿爾卡公司變革計劃的支持顯然是激動人心。以數(shù)據(jù)促進與工會的共享領導方式用數(shù)據(jù)來建立承諾的另外一個例子，也源自于阿爾卡公司，這里涉及工會領導者這一方面。本書的重要主題之一就是在有工會存在的地方，工會領導參與多元化變革工作對工作的成功起著重要的作用。。當我們開始在阿爾卡的一個業(yè)務單位的工作時，地區(qū)工會領導的態(tài)度，先是中立，繼而強烈對抗。在第3章曾提到過，在我和地區(qū)工會主席的第一次會面中，他強烈反對實施多元化管理計劃。然而，經(jīng)過我們一系列的會談，并向他提供了從工作中收集而來的大量數(shù)據(jù)，工會領導的觀念逐步轉變了過來，對多元化問題解決的支持度也逐漸增加了。很顯然，僅僅是這些提供的數(shù)據(jù)并不能使我們的工作關系得到這么大的改善，但是這的確是一個最主要的因素。在該案例中，當工會主席提出要看最近完成的對于小時制勞動力的多元化氛圍評估的結果時，我認為這是一個極大突破。他用以前被運用倒計時制勞動力管理方面的數(shù)字來質疑今天評估的結果，也懷疑在工廠的年薪制的勞動力當中，或者是在小時制的工人和他們的主管當中，這種與多元化相關的問題是否會被提出來。數(shù)據(jù)很清楚地顯示，大多數(shù)與多元化相關的問題很公平地應用到組織的年薪制和小時制的員工身上。我的同事和我提出了“小時制”必要性的報告，同時將結果提交給了工會高層領導。隨后，我們在工會各部門成員參加的會議上也提出了同樣的數(shù)據(jù)。這個研究數(shù)據(jù)的作用在于，它幫助工會主席和其他領導為調解和改善工廠的多元化氛圍而提供強有力的支持方面做出決策。直到現(xiàn)在，他們仍然在繼續(xù)遵循這個承諾?！璗OP 其它信息 裝幀：精裝頁數(shù)：136 版次：2002-3-1開本：20開