巔峰表現(xiàn)：如何實現(xiàn)高績效的五項準則

　　本書告訴你如何成為一名成果導向型的管理者，創(chuàng)造一個能激發(fā)員工寶貴潛能的工作環(huán)境，并開發(fā)建立有效的績效改善系統(tǒng)和流程。作者將向你逐一介紹獲得高績效的五項準則，這些重要的管理方法是根據(jù)參與本次研究的經(jīng)理們的意見總結出來的，它們對于促進績效提高和達成最低目標都是不可或缺的。本書配有大量的互動練習、指導，你將逐步學會如何把全公司的力量集中起來以獲得所期望的成果，如何創(chuàng)造一個積極向上、注重業(yè)績的工作環(huán)境，如何不斷改進以保持和增進營運績效。

　　克林頓·O·朗格內(nèi)克：Toledo大學工商管理學院“Stranahan管理學杰出教授”。他的主要教學和研究領域是領導能力、人力資源管理、組織發(fā)展，以及組織問題解決方案。朗格內(nèi)克博士已發(fā)表了80多篇論文，他的研究成果廣見于各種專業(yè)及學術出版物，其中包括《斯隆管理評論》、《管理經(jīng)理人協(xié)會》、《組織動力學》、《商業(yè)道德期刊》、《戰(zhàn)略決策》、《工商視野》、《華爾街雜志》。在其學術生涯中，曾因教學和研究工作表現(xiàn)出色而七次獲得嘉獎。他擁有廣泛的國際商業(yè)經(jīng)驗，曾在俄羅斯、波蘭、匈牙利、巴巴多斯、海地以及津巴布韋的公共部門和私營機構任職。朗格內(nèi)克博士是一位活躍的管理咨詢顧問、培訓師和經(jīng)理教練，他的客戶不僅包括各類財富1000強的制造與服務性企業(yè)，還有不少新興的、處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)。他和他的合著者杰克·西蒙內(nèi)提經(jīng)常在全美各地講授管理培訓課程。他們曾被稱為“兩個活躍于各類研討會、最具省略和真知灼見的主講者”。朗格內(nèi)克博士還執(zhí)教于密歇根大學商學院，講授經(jīng)理人員培訓課程。他擔任多家公司的董事，還是一位活躍的社區(qū)工作者。TOP目錄 原書總序前言概要第l章業(yè)績?yōu)橄鹊?章準則一建立認同感：明確組織目標第3章準則二準備戰(zhàn)斗：為您的團隊配備工具、才干和技術第4章準則三增進績效：營造爭創(chuàng)佳績的氛圍第5章準則四架設通往成功之橋：培養(yǎng)人際關系第6章準則五保持音調(diào)和諧：不斷更新與發(fā)展后記付諸行動 TOP書摘書摘做出錄用決定好比從賽馬場中選出一匹賽馬投注。有些人會花3美元買一張賽馬一覽表（上面列有所有每一輪預定出場的賽馬）。然后花時間分析每一匹賽馬的實力。他們會研究每一匹賽馬的比賽成績——它是在泥濘的賽道上跑得好還是在干燥的賽道上跑得好，是否在最近的八輪比賽中全都進入了前三名，是否在某位騎手的駕馭下跑得特別好，等等——然后投下2美元、5美元或10美元的賭注。組織和管理者選拔人員也類似于賽馬投注，一旦選中了某一個人就希望他能成為勝利者——一名出色的員工，而這一賭注的代價則是30000美元、50 000美元、75 000美元甚至更高。比起賽馬迷來，管理者需要更多的信息——然而有時他們看起來似乎很少做信息收集和分析工作！要獲取信息您就必須掌握提問的藝術和科學方法。面試的效果在很大程度上取決于提問的技巧。運用正確的技巧，您就很容易獲得信息，否則就很難。倘若處理不當，由于信息不全或者曲解，在面試中還會引出許多嚴重的偏見。面試交流中最大的一個錯誤就是不讓應聘者說話。作為面試主考官，最好的策略就是多聽少說。按此策略，面試中平均有75％的時間應是應聘者在講，而您說話的時間則只應占25％。面試結束以后，讓應聘者僅僅知道“有人會與您聯(lián)系”是遠遠不夠的。由誰來聯(lián)系？什么時候聯(lián)系？通過電話還是信件？絕大多數(shù)時候，甚至一些專業(yè)的面試主考官也會忘記明確地告訴應聘者下一步將怎么做？由于許多應聘者羞于提問，許多面試就這樣草草收場。當結束面試的時候，務必明確下一步雙方將怎么做。這樣，應聘者離去時就會對面試主考官和公司留下良好的印象。手段3：正規(guī)測試申請人要過的第三道關就是正規(guī)的測試，它通過盡可能客觀的手段來衡量申請人的資格條件，這也適用于內(nèi)部員工的轉(zhuǎn)崗或提升。 正規(guī)測試的一大優(yōu)點是可以通過測試來發(fā)現(xiàn)申請人的許多資格和能力，而僅憑面試或?qū)忛喩暾垥昂啔v中所列的教育情況和工作經(jīng)驗是很難做到這一點的。通過測試可以盡量避免面試主考官或經(jīng)理按主觀偏見而非候選人的潛能做出選拔決定。正規(guī)測試的形式多種多樣，包括績效測試、性向和智力測試、興趣測試以及性格和心理測試。許多高績效的組織認為，精心設計和實施的測試幫助他們找到了更為優(yōu)秀的人選，同時，專業(yè)化的測試也是避免組織被指稱為有雇傭歧視行為的最佳手段。手段4：核查證明人選拔過程中的第四個主要篩選手段就是核查申請人的證明人。徹底核查申請人以前的工作經(jīng)歷和教育背景，其重要性再怎么強調(diào)也不為過。它是有效選拔的必經(jīng)程序。不幸的是，許多經(jīng)理人不愿花時間和精力去好好核查一下申請人以往的工作經(jīng)歷和教育情況。一種自我挫敗的態(tài)度可能會使經(jīng)理們認為，無論如何也很難從候選人的前雇主那里得到真實、全面和確切的回答。這是一個不幸的決定。更多情況下，在證明人核查方面投入時間和精力將得到豐厚的回報。管理者將獲取有關申請人過去工作經(jīng)歷方面的大量極富價值的有用信息。事實上，在核查之前，管理者很難或根本無法確定申請人在簡歷和申請書以及面談中提供的信息的有效性。核查證明人最常用的方法是電話、信件溝通，或者面對面征詢，也可以幾種方法同時使用。手段5：健康體檢隨著健康福利費用和企業(yè)必須支付的勞工補償費的不斷上升，招募身體狀況良好的員工對于企業(yè)來講顯得日益重要。尤其是美國殘疾人法案實施以來，健康體檢變得愈發(fā)重要。該法案不僅禁止歧視那些患有殘疾但能夠勝任工作的員工，而且要求雇主采取合理的調(diào)整措施，即為殘疾員工帶來便利，比如改善工作場所或給盲人提供閱讀器等。評估和決策最后，根據(jù)該申請人在各個階段的表現(xiàn)情況對其做出總體評價。表3．1提供了在對申請人作最后評估時所需的總體評價標準。務必保證對申請人的每一項結論性判斷都有據(jù)可查。這可能會在以后的法律訴訟中派上用場。尤其要注意對申請人與該職位有關的優(yōu)缺點的評價。下面是管理者評估申請人的情況和做出錄用與否決策的最常用、最關鍵的十個方面（10Ps）?！ね其N（Promotion）：應聘者的簡歷、求職申請表和面試表現(xiàn)?！ぎa(chǎn)品（Product）：應聘者所具備的與職務有關的技能、能力、度、價值觀念和經(jīng)驗?！ぐb（Package）：個人整體形象——衣著、打扮、舉止。·地點（Place）：是否愿意出差或另外安置?！r格（Price）：應聘者對于薪水或工資以及附加福利的要求?！蕚洌≒reparation）：對所應聘的企業(yè)及其產(chǎn)品和服務以及所申請的職位的了解程度?！しe極的態(tài)度（Positive Attitude）：應聘者應當樂觀、自信、熱情，因為這些品質(zhì)將會被帶到工作中去，從而影響到績效表現(xiàn)?！€性（Personality）：應聘者表現(xiàn)出的個性。應聘者應當有不錯的聲音，堅定的眼神，有力的握手，保持微笑，并有良好的禮儀。·堅持（Persistence）：應聘者對這一職位堅持不懈的追求?！ぞC合表現(xiàn)（Performance—Putting it all together）：總體來看，應聘者是否在前九項都表現(xiàn)良好而足以成為一名頂尖的候選人？表3．1對應聘者的總體評價l-杰出申請人具備所有必須的資格條件，且無任何不良品質(zhì)。2·優(yōu)秀申請人完全符合招聘條件，但表現(xiàn)不算突出，盡管在基本能力、個性或品性方面存在一些缺陷，但看來并不會影響今后的工作表現(xiàn)。由于是一些細小的缺點，因此并不能算是什么問題。3·一般應聘者在許多方面都表現(xiàn)平平。只有在沒有更好的候選人時方可予以考慮。4·尚可應聘者的表現(xiàn)處于錄用標準的邊緣，其工作能力存在嚴重疑問。在這種情況下．如果有更好的候選人就應當不予錄用。5．不合格應聘者的表現(xiàn)不能令人滿意，不具備該職位所要求的一項或幾項關鍵條件，哪怕該職位存在空缺也應予以回絕。切記，成果導向型的管理者對選拔過程的各個方面都應給予高度重視，但其中最應關注的則是面試。制訂有效的工作進程表工作進程安排可能在您團隊中并不算什么大不了的事情。然而，大部分成果導向型的管理者都很重視工作進程表，確保其能夠最大限度地提升績效和滿足員工日益增長的需求。如今，彈性工作制、工作分擔、壓縮工作周、24小時連續(xù)作業(yè)、家庭辦公等工作方式日益增多，這給管理者帶來了巨大的壓力，他們必須在人手本已緊張的情況下合理安排工作進程。缺少小孩日托、對休假和家庭假期的需求，以及大量雙職工父母的存在都使得工作進程安排變得異常重要。成功的管理者將對人的關注和對工作業(yè)績的關注很好地結合起來，這表現(xiàn)在工作進程安排上就是兼顧員工和企業(yè)的需求?！璗OP 其它信息 裝幀：精裝頁數(shù)：162 版次：2002-2-1開本：32開